实践的检验

　　大司库体系中包括流动性、债务融资、金融市场投资、司库风险管理等50个功能模块。各模块的设计都需要各分公司、子公司提出功能需求，需要在测试运行中进行优化调整。这无疑给分公司、子公司的财务人员增加了很重的工作量。他们一方面要保证按照原有的制度与操作履行财务职责，另一方面要给试运行的大司库系统录入数据、监测运行以及提出调整意见。“几十个模块，我们都挨个这样测试下来。我也跟项目组成员强调，即使我们在标点符号等细微方面有错，集团几万个财务人员都会为此付出代价。各分公司、子公司的支持也成为项目组成员的压力与动力，我们要始终保持一丝不苟、严谨缜密的态度。”吕连浮说。

　　在分公司、子公司推广时，它们对比较熟悉的结算等实用模块很乐意接受，但对于之前没有接触过的其他模块却有些犹豫。项目组坚持灵活实用的原则，分公司、子公司可以根据业务范围选定有实际需求的模块，比如没有涉外资金的子公司，就可以不包括汇率风险模块。而尝试使用了大司库体系外汇模块的子公司，则能很明显地感受到其优势所在。这源于汇率风险模块是用数据模型将风险进行量化，能提供汇率走势的判断与预期、对汇率走向可能有重大影响的因素与事件以及可备选的一些操作方案，相当于为基层操作人员提供了一个高端智囊。

　　决策支持子系统通过业务专题、管理指标、管理报表、分析报告、决策地图功能直观展现4个类业务内容，64个司库管理指标和31个业务专题，可以为集团资金管理人员和各级领导提供管理依据和决策支持。然而，分公司、子公司最初并不是很乐于接受这样的新鲜事物，项目组则尽量说服在分公司、子公司体验这一体系的实际效用之后，再做出选择。“大司库指标体系不是专门给领导设的驾驶舱，不是专门给总部设计的报表综合分析工具，它能为子公司的各项决策提供支撑，也是信息查询的重要渠道。”吕连浮说。

　　在吕连浮的思维中，始终存在着管理分权与集权的矛盾的关系。如何在大司库高度集中的情况下，保持分公司、子公司的活力与积极性，需要加入人性化的管理方式。某子公司总会计师笑言，“上了大司库以后，我们干什么总部都能看得到了！”吕连浮则回应，“如果分公司、子公司不做违规的事情，总部肯定不会去看你们。但如果出现违规的情况，系统会有预警的提示，这时总部会结合子公司的实际业务情况，加入人工分析进行综合判断，而不是武断的机械式管理。”

　　大司库体系已经在集团未上市公司上线运行，但吕连浮称，“这只是走了万里长征的第一步。”8月份，集团将召开大司库系统运行分析会议，集团总会计师王国樑将亲自主持。进一步完善后，大司库系统在集团所辖全部上市、未上市公司的全面上线。这才真正标志着大司库建设的正式完成。

　　带领一个团队，用三年的时间在中国石油这样的企业航母中建设一个与总部部门、各分公司、子公司、业务伙伴与合作金融机构无缝对接的大司库体系，并获得所有使用者的好评与认可，吕连浮坦言，经过具有创新性和挑战性的大司库体系建设，自身的业务和管理水平得到了更大的提升。“建设大司库体系的经历，让我明白不仅要把自己的工作效率提高，还要把团队每个成员的潜能激发出来。在大司库体系取得的成绩上，我们的团队都很谦虚；但在集团的管理水平上，我们可以自豪地说，我们不可以妄自菲薄。”