时隔两年多，在中国石油大厦，本刊记者再次采访了中国石油天然气集团公司（以下简称“中国石油”或“集团”）财务资产部副总会计师、大司库项目工作组组长吕连浮。彼时，中国石油的大司库项目刚刚启动，初步完成建设蓝图与规划，就像一棵刚刚萌芽的树苗；今日，理想照进现实，大司库项目已经在集团的55家未上市企业上线运行，并将在全集团全面推广。再谈大司库项目，吕连浮多了一份谦和与豁达，也多了一份历经风浪洗礼的从容。

　　观念的突破

　　从资金集中管理到司库管理，再到大司库管理，整个项目过程是一个认识、再认识的过程，一个观念不断创新的自我突破过程。

　　从2000年开始，中国石油开始大力推行资金的集中管理。经过多年的发展，集团已经建立起“一个全面，三个集中”的财务管理体制，并取得了规范资金收支、提高资金使用效率、降低资金成本、拓宽融资渠道的效果。但随着资产规模的不断扩大和国际业务的快速发展，以及国内外金融市场的不断变化，集团对资本结构、总体财务风险、资金流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理等提出了更高的要求。这些都超出了集中管理的范畴，凸显了资金集中管理的局限性。2009年5月，集团领导批准建设司库体系，将财务管理由传统的被动管理转变为主动管理、战略管理、超前管理。

　　2009年，吕连浮从负责集团项目融资转向着手司库理论研究。“开始我自己也有一些抵触情绪，集团资金集中管理的体系运用起来得心应手，在同行中已经走在前列。引入司库体系，这是不是一种概念炒作，是否具有现实的必要性与可行性？这也是项目组成员首先要解决的观念问题。”

　　如何在“一个全面，三个集中”的现有财务管理体系的基础上，进一步提升资金管理水平？项目组成员首先在理论上进行了深入研究，比如企业的资金管理到底应该以什么为抓手、资金管理应该管理哪些事情、资金管理与债务管理有什么区别，等等。

　　通过集思广益，项目组成员对司库这一蓝图的认识清晰起来，理想的羽翼也逐渐丰满起来。司库体系建设不仅是对资金集中管理的全面总结提升，而且是通过对资金流和信息流的整合提升集团管控能力的重要途径，更是集团落实国资委要求央企“打造世界一流财务管理”的具体举措。

　　项目组对司库理论的研究得到集团领导的充分认可，集团领导高度赞扬司库项目所具有的重要意义，并提出要建设“大司库”，指出“资金是企业集团生存和发展的基石，大司库是中国石油的生命线”。所谓“大司库”，就是按照“服务主业、安全至上、效率优先”的原则，通过结算集中、现金池统一、多渠道融资、多元化投资、司库风险全面管理、信息系统集成等手段，统筹管理金融资源，统一管理金融业务，有效控制金融风险，保障生产经营需要。

　　管理能创造价值，是中国石油各级管理层具备的根深蒂固的观念。大司库的建设是一门软科学，是用科学的管理手段提升集团的管理能力，而不是命令式的行政管理。“这充分考验了我们的沟通艺术：面对领导，我们倡导‘管理领导’，替领导将问题想清楚后再沟通；面对其他部门与分公司、子公司，我们倡导‘水的精神’，以柔克刚。”吕连浮说。在项目组的不懈努力下，通过充分的沟通与交流，集团所有部门与分公司、子公司都认可了大司库的概念与模式。