2012年以来，以“放松管制”和“起点公平”为特征，以渠道扩充整合、资管牌照放开、拓宽投资范围为抓手，银、证、保、基、信等各类金融机构全面进入混业经营时代，综合金融成为诸多企业的发展愿景和目标。
　　
　　其实从最早的中国平安开始，一批企业早已经走在了综合金融，特别是金控集团模式的前列，特别是汇丰集团和巴菲特模式的光环效应眩晕了无数企业的老板和高管，商业银行、保险公司、四大资产管理公司、强大的央企、激进的民企、地方国资都在琢磨金控集团的模式，以增强自身竞争力。
　　
　　在混业经营时代，各类金融和实体企业通过全金融牌照，或者对其他机构的控股、参股，可以实现外部资源内部化，从而达到整合资源、节省成本、提高效率的目的，近几年以复星集团、明天系、万向系等为代表的民资更是衔枚疾进，势如破竹。
　　
　　但是，从实际发展情况看，原本寄予厚望的“母公司控股、子公司分业”金融控股公司模式，并未真正发挥出预想中的合力，资源整合季度遇阻，除中国平安外，可以说其他公司基本都还没有摸到门道，原因何在？
　　
　　目前主要有五种形式的金融控股集团模式：基于商业银行形成的综合集团、基于保险公司形成的综合集团、基于实体企业形成的综合集团、基于资产管理公司的综合集团、地方控股组建的金融集团。典型例子如中信集团、中国平安、复星集团、东方资产、上海国际等。
　　
　　从国际经验来看，金融控股集团模式对管理能力要求极高，特别是为了发挥综合协调优势，更需要有非凡的治理方式和技术保障。一般而言，金融控股公司会在三个层面进行整合：一是集团资源和客户共享，主要是实现交叉销售；二是建设强大的后援技术支持平台，主要是实现运营管控；三是建立控股子公司相互之间的风险隔离或者防火墙，主要是控制经营风险。
　　
　　国内的很多企业在建立金融控股集团模式的过程中往往眼高手低、好高骛远，基本都停留在第一个层面，以为把一堆金融牌照子公司摆在一起就是综合金融了，子公司之间基本都是独立王国，缺乏有效的协调整合，即便是最低级的交叉销售都推动不起来，罔论其他，最后更多的是讲故事、画大饼、在资本市场上提振股价。
　　
　　还有一点，金融控股子公司之间往往都是天南海北、天各一方，无论是业务范围、销售队伍、经营模式、发展方向都是差异极大，缺少基本的重合度，子公司之间的定位完全不明晰，没有基本的综合金融基础，这种的整合除了并购重组溢价之外，没有任何实际价值。
　　
　　更进一步讲，金融控股集团公司的定位决定着综合金融能够走多远。对于子公司而已，一般有三种关系：一是经营管控，控股集团非常强势，对于子公司日常经营有很强的掌控能力，直接介入子公司经营；二是战略管控，控股集团对于子公司日常经营不进行干涉和指导，子公司相对独立，控股集团主要是战略和人事引导；三是财务投资，控股集团仅仅是财务投资者，只对财务有所要求，对子公司经营完全不介入。
　　
　　外资比较成功的金融控股集团，如花旗、汇丰、德意志等等，普遍采用的是经营型业务模式，这类模式对于专业管理能力要求极高，同时对于后台支持体系要求极高，需要充分整合前中后台实现效率最大化。国内的中国平安、中信集团目前还处于战略管控阶段，但中国平安已经在前中后台支撑体系建设上耕耘多年，一帐通的理念也已经深入人心，其竞争的优势已经逐步发挥出来，正逐步走向汇丰的经营管控模式，对于更多其他金控集团而言，更多还是处于财务投资阶段，对照的国外标杆是淡马锡集团。
　　
　　国内的诸多金控集团都是对经营管控型羡慕的不得了，只看到了这些成功标杆的结果，而忽视了其发展支撑，根本没有相应的人才储备和专业团队能够承担起这个角色，也没有花费精力和资源投入到基础数据库、集中产品管理平台、客户服务平台、运营支持平台这些非常枯燥、实际对于竞争优势形成异常关键的环节上来，不愿干脏活累活，而只知道好大喜功，搞政绩工程，把精力投入到企业的并购重组、人事管控上来，将原本应该达到的“帮忙但不添乱，协调但不限制”，实际反而变成了“添乱但不帮忙，限制但不协调”。
　　
　　其实如果仅仅是专业能力上的差距也就罢了，更危险的是定位错误，根本认识不到金控集团不同管控模式对于企业的要求和资源禀赋差距。很多金控集团做的更多的事情是明明只具备财务投资的实力，但却干的是经营管控的事情，这中间有多少课需要补可想而知，这摆明了就是癞蛤蟆想吃天鹅肉，地命海心吗？
　　
　　当然你也可以说，如果没有梦想，世界将会怎样，谁还没有一个中国梦？可惜，理想很丰满，现实很骨感，这就是当下为什么众多金融集团搞不起来，没有实质性突破的最核心的原因，没有金刚钻，不揽那个瓷器活，德不配位还必有余殃呢，专业管理能力也是如此，付出代价是早晚的事情。
　　
　　来源： 险而易见的新浪博客