“世界上每破产1000家大企业，其中85%都是因为企业管理者决策不慎造成的。”美国兰德公司的专家一针见血地指出企业实施战略管理的必要性。

　　企业战略对企业在市场中的竞争优势和可持续发展能力有着重要影响。然而，企业管理者往往把目光聚集在战略的制定上，战略控制一直以来被人们忽视。

　　事实上，任何企业的战略并非一成不变。不管一家企业规模有多大，都有可能因为没有预料的内外部因素发生变化，而不得不进行战略调整。每一次战略调整将给企业目标的实现带来一定不确定因素，这就是人们通常所说的战略风险。

　　风险综合收益最大化或综合损失最小化

　　甫翰研究的一项调查显示，60%的高级经理人对识别和管理潜在重大风险缺乏足够的信心。

　　战略风险无处不在。比如，企业所处行业利润变薄、研发开支成本上升、产能过剩、产品大量普及、政府管制放松、供应商实力增加、经济周期的巨大波动等，这些由所处行业所带来的风险，都会直接影响企业绩效。

　　再比如，企业的兼并收购、控股、参股等资本运营行为也可能带来战略风险。麦肯锡曾经做过统计，兼并收购的成功率大概不到50％，存在着较大风险。

　　当上述风险发生时，企业需要对各项资源的分配重新调整。

　　风险控制措施是否经济、得当以及调正的实际效果如何，这是战略风险分析的内容，其核心目标就是实现风险综合收益的最大化或风险综合损失的最小化。

　　从这个意义上说，企业战略风险管理成功与否与企业绩效息息相关，成功的战略风险管理不仅能实现资源利用效率的最大化，也影响着企业的市场竞争优势。

　　相反，战略失败原因涵盖企业内部和外部的制度性、结构性等因素，而公司治理能力是企业进行风险防范必备的能力。

　　公司治理越完善，公司抗风险的能力越强。公司治理在不同的公司有不同的具体要求，必须将其转化为企业组织的内在机制，才能真正被企业所用。这一过程，就是企业的治理机制设计，反映了企业将具体治理原则转换成组织内控制度的能力。显然，公司治理制度可以有效降低企业的非系统性风险，通过内外部控制机制减小、规避公司所可能遭受的损失，从而提高企业绩效。

　　以前的竞争力靠成本将来靠风险管理

　　“以前企业的管理竞争力是靠成本，现在是靠高科技，将来是靠风险管理。”经历了2008年国际金融危机，战略风险管理被提高到一个前所未有的高度。

　　失败的战略风险管理直接体现在公司有限资源的失败配置，不仅没有使资源达到经济效益最大化，若公司治理结构未能及时有效地抵御、控制相关风险，那么，战略风险的负面效应将对企业经营业务产生重大影响，使企业从市场竞争优势转换为劣势，甚至有丧失机会、一蹶不振的影响，而这对企业绩效产生的冲击是毁灭的。

　　经过研究战略风险与公司治理的关系，企业三期学员建议在以下方面提升管理战略风险的能力。

　　从股东会、董事会和经理层这三个公司治理的方向出发，讨论内部组织的构建原则、结构定位、组织落实、协调控制等问题，使有关分析更加趋向于可操作性。

　　从公司运营层面：一是通过使用现有企业资产管理风险，比如重新使用企业已有设备、提高现有系统和方法的有效性、提高企业的内控程序等。二是通过改变来管理风险，比如提高内部制度和程序的安全性、增加IT系统地安全保护等。三是通过制定企业应急预案管理风险，比如承认企业所面临的风险，制定相应的应急预案以减少风险出现时对公司的影响。四是增加新的资源来管理风险，比如通过购买新的设备及引进新的技术应对企业所面临的市场竞争风险等。

　　从管理方法层面，战略风险管理过程包含风险识别、评估与控制三个阶段。风险识别与评估两个阶段明确战略风险分析的内容，而风险控制则是在分析之后采取的对策。风险控制措施是否经济、得当以及其实际效果也是战略风险分析的内容，其核心目标就是实现风险综合收益的最大化或综合损失的最小化，最终提升企业绩效。