企业内部控制失败案例

　　无论是成功的公司还是失败的企业，可以相信：成功的企业、内部控制有效的企业，其“秘诀”是共同的；而失败的企业，尽管各有各的不幸，但有一点也是共同的，那就是内部控制失效。对任何企业来说，再完美的制度，如果得不到严格执行，就是一种摆设。

安然事件

　　◆美国最大的能源公司，美国企业500强，2001年度排名第七位；

　　◆ 2001 年12月突然申请破产保护；

　　◆导致五大会计师事务所之一的安达信会计师事务所倒闭；

　　◆首席执行官及首席财务官被联邦法院提起刑事诉讼。

　　中航油事件

　　◆在新加坡上市的航空燃料供应商，名称为中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称中航油），因石油衍生品交易出现巨亏，于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护；

　　◆中航油2003年净资产超过1 亿美元，总资产将近30 亿元人民币；

　　◆曾有国内同行论断“收购新加坡石油二成股权中航油剑指石油巨头”、“收购新加坡国家石油公司20．6％股权中航油曲线挑战三大石油集团”。

　　长虹事件

　　◆1994年在上海证券交易所上市，曾一度是国内股市中少有的绩优股；

　　◆2004年12月28日，长虹发布了上市10 年以来的首次预亏公告；

　　◆亏损主要缘自对单一应收账款户(美国APEX公司)的坏账准备；

　　◆从1998年到现在，APEX 公司已经累积拖欠四川长虹4.67亿美元货款。

　　伊利事件

　　◆全国乳品行业的龙头企业，2003 年收入达60 亿元；

　　◆2004年6月15日，伊利股份三名独立董事要求聘请独立审计机构，对公司资金流动和巨额国债投资进行特别审计；

　　◆2004 年8 月，临时股东大会罢免了一名独立董事职务；

　　◆2004年12月，公司董事长郑俊怀等5名高管因涉嫌挪用公款谋取私利已被逮捕。

　　一汽大众销售公司事件

　　◆从2007年至2010年，一汽大众有170多辆非商品车信息未及时入账；

　　◆一汽大众销售公司副总经理静国松被纪检部门带走调查，涉案金额数千万元人民币。

　　企业内部控制中的信息化建设和政府监管部门的作用

　　一、当前企业内部控制手段的局限性和信息化手段的运用

　　由于受技术条件的限制，目前我国大多数企业主要通过人工操作、现场检查等手段实施内控，极大地阻碍了企业内控目标的实现。随着市场经济的发展和企业环境的变化，仅仅依靠传统的手段无法满足内控的要求，也难以应对企业面临的市场风险。同时，企业各部门之间的内控要求也有待于进一步协调，以便为内部控制自我评估和外部评价提供统一标准，这也迫切需要控制手段的现代化。

　　当前企业中落后的控制手段不能够适应日益复杂的控制环境和控制程序，主要体现在以下三个方面：

　　（1）难以实施全业务范围的内部控制。有内控制度的企业很多，但全面范围实施的却不多，一般都只局限于部分业务范围比如物资管理系统或财务系统，而且各系统平台之间彼此分离、各自为政，信息和数据无法共享，资源重复建设，造成浪费。

　　（2）实施全业务过程的内部控制难度很大。传统的内控制度一般只重点事中控制和事后控制，而忽视事前控制。因为许多业务过程时间漫长，没有计算机信息系统辅助，事前控制无法与事中、事后控制配合发挥应有作用。

　　（3）受人员的素质影响大。现代企业提倡“以人为本”、“人性化管理”等管理理念，因此在制度的制订和执行过程中不能忽视人性的弱点。而通过人工进行内控难以完全逾越人情障碍。在对关键环节的控制中，难免发生由于控制人“抹不开面子”、“躲不开人情”而丧失原则的情况。同时，员工在执行内控过程中，也易受熟悉程度、心理压力、责任心等因素的影响而发生错误或疏漏。

　　（4）内部控制效率低下。现代企业的经营环境复杂，经营内容广泛，地理分布辽阔，在相互牵制、相互核对以及检查监督等重要内控措施的实施过程中，有大量的信息提取、传输和校验等工作要做。如果采用传统手段，不仅速度慢，多费周折，而且管理人员在控制点上容易对具体细则产生模糊，如要通过直观判断进行确认比较困难，容易造成审批时间长，效率低下，即使有错误的审批也一时难以发现。

　　现代信息技术的应用已经渗入到企业管理和运营的方方面面，尤其是财务和会计对于信息化的依赖，决定了企业内部控制必须要和信息化的发展结合起来。以系统化的管理思想为核心的企业资源计划（Enterprise Resource Planning）（以下简称“ERP”）在企业中的实施，对于内控的建设和完善是个很好的机遇，通过ERP系统，企业可以在内控方面提高控制效率，加强控制效果，促进内控工作的顺利开展。利用ERP系统实施内控，其优势在于：

　　（1）利用ERP系统可全业务范围实施内控。ERP系统是企业经营活动的全业务范围的集成系统，它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务、资产、项目、生产维护、采购、物料、人力资源等等，达成了高效化的经营。ERP系统是一个具有比较完整的实施内控的平台，其控制范围与颁布实施的《企业内部控制基本规范》的控制范围基本一致。利用ERP系统可以对企业经营管理的各个环节采取措施，实现对人、财、物的全面控制，从而避免了企业要利用多个平台才能实施内控的不足。

　　（2）利用ERP系统可全业务过程实施内控。ERP系统还是一个业务全过程控制的平台。业务发生前，预算控制将企业的整体目标中分解为具体的控制项目和明确的控制标准，并落实到相应的责任单位或责任人；授权控制，根据企业的组织结构及员工的岗位责任，设置每个员工对系统的操作权限以及对信息的查询范围。系统将保证企业的各项业务活动均是由被批准或被授权的员工执行。业务发生时，业务操作控制自动拒绝不符合规范的操作步骤，并将实际情况与预算目标进行比较，对不符合目标的业务操作进行否决或提请授权机构决策。业务发生后，数据分析控制可自动核对内部外部数据的发生额及余额是否符合指定的逻辑关系，并把异常情况及时提交给相关的监控部门，可定期将企业的实际绩效与计划目标相比较，分析各项具体工作的进展情况及其变动趋势是否符合要求；风险评估控制可定期搜集相关数据，根据风险模型，评价企业面临的风险状况，生成风险评估报告。

　　（3）利用ERP系统可以弥补人工控制的缺陷。一方面，通过计算机和网络进行信息处理和传输工作，可以极大地提高工作效率；另一方面，通过软件系统实施控制，可以克服人为因素的干扰，做到一丝不苟、铁面无私。同时，由于系统能够留下每次操作的痕迹，借此还可以对内控管理人员实施再监督。

　　（4）利用ERP系统实施内控高效快捷。ERP系统构建的统一的平台，为内控数据的提取、传输和校验等工作提供了方便，提高了工作效率。统一的操作流程和量化的控制目标，让管理人员在控制点上判断客观直接，可操作性加强。整个操作流程公开公平，有错误或舞弊也能一目了然，并有据可查。

　　利用ERP系统进行企业内部控制管理有利有弊，但总体而言，相对于传统人工控制优势明显，将对内部控制产生广泛而深远的影响，是企业内部控制进一步完善的标志。企业在应用这一系统的过程中，应该注意权衡上述各项利弊得失，根据环境条件的变化对ERP系统适时进行调整，使其成为企业规范管理、健康成长的有力保障。