回溯近年来中国企业铩羽海外的并购案例，其中相当多的比例在于低估了海外工会、养老金机构的能量和影响力，同时对融入当地文化所做的努力严重不足。

　　根据”七七定律“，70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%失败于并购后的文化整合。仅2009年以来，中国公司海外并购298起，创历史纪录，但是很多企业海外并购成功后的运营情况却不尽人意。清科集团姬利认为，跨文化差异是并购最大的阻隔。跨境并购双方来自不同的国家，拥有不同的政治经济背景，社会制度和经济发展程度，东西方文化差异造成的冲突不可避免。在新经济时代，跨境并购逐渐成为各国企业扩大规模、获取竞争优势最有效的战略选择。但现实并不完全取决于叠加有形资产，实现并购企业和标的企业的无形资源文化整合，正确处理和面对文化差异所带来的整合障碍，才能真正完成企业的并购诉求。

　　前招商银行行长马蔚华对好友李书福收购沃尔沃曾表示过担心，”我曾经跟他提出过三个问题，怎么搞工会，瑞典的工会力量很大；怎么融通文化，瑞典和中国的文化差异很大；有没有持续不断的后续资金支持？不过，李书福对此表示没问题。“

　　普华永道税务合伙人于家浩则强调尊重文化的重要性：”瑞典、英国、澳大利亚和中国文化存在差异，但这些应该不影响并购整合。沃尔沃是在全球运营，就文化而言，发达国家都有一套成熟的管理机制和价值观念，尊重对方的文化，以沟通和平等的姿态解决冲突非常重要，切忌用中国的文化、管理理念和做法套用到这些被并购公司的运营和发展上去。“

　　事实上，沃尔沃工会组织在吉利收购沃尔沃前比较担心，认为计划中没有提出沃尔沃未来发展策略，担心会发生裁员等情况。吸取上汽并购双龙的教训，为了防范吉利收购沃尔沃的风险，不再重蹈覆辙，吉利叩开了瑞典最大的工会组织五金工会的大门。2010年10月15日，由中国机械冶金工业协会组织瑞典五金工会代表到了吉利集团总部和宁波生产基地，看到吉利的生产线井井有条，机器人在自动作业，在李书福跟沃尔沃14个工会代表交流之后，工会代表为之折服，内心的坚冰渐渐融化。

　　李东辉更喜欢温情制胜，在他担任柳工的财务和战略副总裁时，主持了当时柳工对HSW公司的收购工作，并以平等坦诚的交流赢得波兰最大的团结工会的支持，”应对工会风险，最关键的是平等坦诚和良好的沟通，赢得工会理解，和工会代表、工会董事交朋友，当然，最重要的还是企业发展起来了，冲突也就随之迎刃而解。“

　　事实证明李东辉上述观点是正确的。随着沃尔沃汽车扭亏为盈，先后在欧洲包括瑞典、比利时这两个沃尔沃在欧洲最大的工厂增加了约5000个工作岗位，为此深陷经济低迷的欧盟专门给中国政府写信感谢吉利，沃尔沃工会也更加支持吉利沃尔沃之间的合作。

　　随着跨境交易的日益复杂，人的因素逐渐成为制约交易成功的关键所在，普华永道管理咨询合伙人于晨表示，从尽职调查到交易后整合，从雇佣条款到文化整合，是保持独立还是必须同化，不能一概而论，结合企业自身和并购当地的政治、法律、文化进行全盘考量之后，从而找到更合适双方的模式和道路，而不是简单粗暴的空降或放任自流。

　　吉利2006年收购英国锰铜19.97%的股份，被吉利收购前英国锰铜汽车年产量只是1502辆，很多人不理解为什么会收购如此小的标的，而这被吉利人视为走向海外的第一次练兵，正是因为这次练兵，才有了后来并购澳大利亚DSI和沃尔沃的顺利交割。

　　1899年成立的英国锰铜，在2012年生产线全部关闭。2013年2月，吉利以1.08亿元人民币收购使英国锰铜脱离了破产托管程序，更名为伦敦出租车有限公司。在吉利宣布买下锰铜时，伦敦市长鲍里斯·约翰逊发表声明，”非常欣慰吉利控股成功地确保了伦敦出租车公司的未来，使这个世界着名的无障碍出租车得以继续生产，伦敦城市和英国文化的标志得以保留。“

　　”只有中西方文化实现真正融合，企业才能有更健康的未来。“在李书福看来，中国企业海外收购真正的成功，不仅仅是有效的管理，还有文化上的真正融合，让当地的人们真正感受到融合后企业给异国文化带来的活力。2013年9月20日100辆伦敦出租车载着120名患有慢性疾病或身体残障儿童和家人为期三天的免费旅程，目的地是巴黎迪士尼乐园，伦敦和法国的警察全程为车队开道。神奇伦敦出租车之旅公益活动在欧洲已经持续了19年，伦敦出租车司机近20年对残疾弱势儿童的爱心行动令人感动。

　　身兼伦敦出租车公司董事长的李东辉专程远赴伦敦出席此次活动，现场热烈而又持久的掌声也让李东辉动容。”伦敦出租车已经成为当地的文化标志，所以我们要保持伦敦出租车的文化内涵，要和整个城市文化融为一体，收购后吉利将投入大量研发资金为残疾人打造无障碍车、小型出租车和零排放的全新换代车型。要想让中国式跨国并购持久成功，融入当地的文化和社会最为持久。“李东辉深有感触。

　　除了战略、技术和市场层面，吉利在应对整合沃尔沃的这场大考上，还有IT这个容易被人忽略的幕后战场。”财务是企业的血液系统，IT是必不可少的神经系统。从架构到战略，从研发到制造管理，从资金到销售，从安全到质量都需要信息系统的集成和方案支持。IT重要作用的第一个阶段是支持业务提高效率，这是相当重要的初级阶段。第二个阶段成为支持公司变革的主要驱动力量，第三个阶段使IT成为企业的核心竞争力。“李东辉坦率地说。

　　吉利信息化在第一阶段正在发挥着非常重要的作用，正在向第二阶段稳步推进。李东辉认为国际汽车公司如宝马、大众、沃尔沃等的信息化投入占销售收入的1.5%-2%之间，但国内自主品牌公司一般在0.5%-1%左右甚至更低。在吉利跨国布局的进程中，并购沃尔沃对吉利IT变革是一个全方位的提升，在董事长李书福和总裁安聪慧的大力支持下，李东辉大胆聘用了吉利历史上第一位外籍IT总监组建了更加国际化和专业化的IT团队，让吉利IT踏上了快车道。

　　经过十多年的发展，吉利在国内拥有超1000家4S店和近800家服务站，在海外建立了400多家销售和服务网点。吉利汽车出口欧洲、亚非拉、中南美洲近60个国家和地区，在俄罗斯、白俄、乌拉圭、埃及等国家建立了十几家工厂。为满足全球市场客户的需求，吉利全面实施了ERP管理和销售、售后服务、潜客管理等信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。

　　吉利的快速壮大，吸引了全球主要零部件供应商，目前法国法雷奥、德国博世、美国德尔福、日本矢崎、德国西门子、韩国万都等16家跨国巨头成为吉利配套供应甚至成为吉利的战略合作伙伴。通过信息化的手段对供应链进行资源整合，正向设计，从采购源头确保高端品质，协作降低成本；通过合资、收购、参股、购买专利和技术等多种形式，与供应商实现共赢。

　　对于吉利推行的阳光采购计划和电子平台招标系统，吉利的工程、设备、办公采购有效的系统监督管理也紧跟其上。有着在华晨宝马和吉利IT领域丰富经验的李东辉直言，信息化管理在吉利运营和沃尔沃合作中已经发挥着至关重要的作用并将持续深入的推进，贯穿产品研发、产品生命周期管理、制造运营，经营决策、销售、售后服务、汽车金融等全价值链。同时在未来汽车的智能化进程中，为满足客户不断增长需求的物联网技术和车载智能产品，IT将深入为汽车产品的一部分，成为吉利和沃尔沃的核心竞争力。