2013年注定会在中国金融业改革史上添加浓墨重彩的一笔。民资银行、互联网金融等金融新概念不仅让银行业看到了新方向，国内专职于提供金融流程服务外包的企业也感受到了涌动的商机。

　　成都三泰电子实业股份有限公司（下简称为三泰电子）CFO王长余认同这种“环境有利说”，更对在机遇面前提升企业精益化管理有着自己的观察与思考。“新形势下，作为一名财务人，落实精益化管理，为企业持续创造价值尤其重要。”王长余说。

　　三泰电子始创于1997年，总部位于成都市金牛区高科技产业园区。2012年12月3日，三泰电子在深交所中小板上市，当日收盘时，涨逾130%涨幅，成为当日上市个股中涨幅最高的一支。三泰电子目前总市值为55.88亿元，拥有3家全资子公司，22家销售分公司。主营业务包括：以电子回单系统为代表的银行自助设备服务；以ATM监控系统为代表的银行监控中心安防服务；以BPO（业务流程外包）为代表的金融外包服务。

　　作为银行的合作伙伴，三泰电子对资本的把握有得天独厚的优势，也同时需要更深厚的内功。

王长余：精益化管理是公司内部管理永恒的主题

　　看王长余的履历不难发现，偏重选择管理型公司是其职业特点。无论是此前服务的新希望股份还是如今的三泰电子，财务管理都以精益化见长。

　　对于从事财务管理工作17年的王长余来说，企业面临的经营环境越来越复杂，企业管理者的应对能力受到挑战。他把财务管理工作陷入被动的问题与困难，以及影响精益化管理战略的落地的主要原因做出以下归类（如图1所示）。

　　面对公司发展到一定阶段出现的管理难题，他认为精益化管理是公司内部管理永恒的主题，应该从三个方面来实现突破：

　　首先，必须提升运营效率。一是提升管理效率。例如，公司业务流程的优化、合理设计审批流程以减少不必要流程等等。当企业达到一定规模，管理上的各种浪费其实是非常严重和可怕的，如果为了监控而监控，又会导致成本上升，进而影响公司的整体效益。而管理上的浪费一般情况下是看不见，所以很容易被人忽略掉。二是提升资产效率。手段有两种，一是资产的投入一定要与业务量保持合理比例。资产投入必须要根据业务量的增加，保持逐步、分步的投入过程，以提高每次资产投入的运营效率。很多公司对“资产管理”的理解就是大量的投入，造成资产利用率非常低，无形中导致精益化管理无法真正落实。另一手段表现为优化资产结构，提高现有资产的利用率。例如，要对一项业务进行大规模投入，需要对其他业务做整合、优化，以期把资产盘活。

　　其次，必须提升结构效率，其关键在于取舍。CFO应该明晰公司的业务结构，比如哪些在亏损、哪些属于赢利，应该做以甄别。王长余表示，有限的资源投入重点要放在核心业务上，以体现精益化管理的精髓。如果把资产投入到持续亏损的业务中，实质是一种浪费。

　　再次，建立成本、费用的管控标准。成本管控的意思不是简单的把成本费用降下来，而是提高投入产出率。用行业的标准，或根据公司的实际情况制定出具体的标准体系来落实成本管控，推动成本费用的对标管理。没有可供量化实施的标准就没有参考价值，CFO面前仍旧摆的是“到底需要投入多少才合理”这样的问题。