渗入文化

　　根据资料显示，徐工集团的信息化整体提升工程项目自2009年1月开始实施，先后建成七大系统16个模块，整理物料、BOM、工艺路线数据共计220万条，提炼管理DNA339个，开发程序1086项，覆盖14家单位，项目规模巨大、涉及面广、系统复杂度高，在实施范围、深度、周期等方面都创造了制造业信息化建设的新标杆。2011年9月该项目被列入国家重点产业振兴和技术改造项目，获得国家资金支持1405万元。项目实施过程中，成果卓着，取得部级管理创新成果2项，发表核心论文4篇，成功申报软件着作权5项，获得各类信息化荣誉24项，徐工集团被工信部授予2012年度国家级两化（信息化和工业化）深度融合示范企业。

　　“事实上，徐工集团的信息化起步很早，1996年从四班的MRPⅡ开始第一轮信息化，到了国内互联网刚开始应用的1997年，我们的网站也上线了，基本和国内信息化浪潮同步。进入2000年后，我们主要侧重于两化融合的战略，开始和信息化领域的世界级厂商深度合作。”徐工集团信息管理部副部长张启亮回顾徐工集团的信息化历程如数家珍。

　　而事实上，张启亮是在2008年作为重点引进的信息化人才从徐工重型进入徐工集团总部的，当时正是徐工集团的信息化整体提升工程项目开始发力之际。

　　“徐工集团新一届管理团队从2000年开始，更注重从文化角度打造徐工的核心竞争力，这个主要就是价值导向，即做任何事情都要有创造价值的需求。”吴江龙从CFO的视角来审视信息化给徐工集团带来的变化，“在企业动态运营中，资源如何配置必须要有一个主线。所以全面预算管理就成为整个企业管理运营的主线，它的落地需要一个体系去执行和完善。从人的角度来说，比如说分、子公司CFO委派制，我们发现时间长了也有麻木的倾向；从体系健全的角度来说，工具制度和流程越来越重要，而且控制的需求日益强烈；最后从以往全面预算管理的这条运营轴线所反映出的问题在于，反应的速度、精细度、颗粒度都不够。而信息化是解决这些问题的一个集成应用，比如以往的审批是通过人来审批，现在通过信息系统设定审批的权限，这个简单的变化使得管理的有效性迅速提升。”

　　“从进程上看，到了2011年我们所有的信息孤岛就集成完毕。这一步对于徐工集团走向国际化运营是非常重要的，因为这意味着我们提炼出一个很好的管理DNA，可以快速复制，而且把徐工集团周身的经脉全部打通了。”张启亮也从文化上高度评价了信息化给徐工集团带来的深远影响。

　　在吴江龙看来，两化融合使得徐工集团的国际化已来到临界点。按照徐工集团的战略规划，2012年实现营业收入1000亿元之后，到2015年进入世界工程机械行业的前三强，营业收入预计达到3000亿元。因此其大规模走向国际化已经箭在弦上。

　　其实，从表现形式上看徐工集团信息化之所以得以渗入文化，关键还是在于IT与业务的高度集成与融合。之前在徐工重型有着丰富IT实施经验的张启亮对于这一点有着清醒的认识，“IT与业务的融合一定要真正解决两张皮的问题。尽管之前从流程上看，似乎两者是同步的，但现实运营中往往所有的信息都是不匹配的，IT系统里的信息普遍都是延后的。所以我们又上了条码系统和RFID，这些技术对于信息的实时采集起到了至关重要的作用，也使得IT与业务融合的最后一个鸿沟得以弥合。”这一变化，用张启亮的话来说，就是“解决从混合物到化合物”的过程。