文/王腾

陈沛：大ERP系统要围绕“一个集团一副面孔”的建设理念。

　　比起一些大企业动辄“一把手工程”式地推进ERP，中国联通则低调得多，其ERP的负责人不是CEO也不是CIO，而是联通资深财务经理陈沛。有着丰富CFO职场经历的陈沛于2003年加入中国联通，主管会计核算、业绩披露工作。2008年中国联通与中国网通合并后，陈沛负责主持中国联通集团的大ERP方案设计及建设推广工作，拥有丰富的管理会计和集团企业ERP规划经验。

　　“2008年原中国联通和原中国网通融合，确实为我们带来了许多的挑战。两个公司在企业文化、组织体系、管理流程、管理制度、风险体系等方面均存在较大差异，两个公司的管理模式各具特色、自成体系。原中国联通是1994年在国家第一轮电信改革中由多部委、多股东共同投资成立，以13.4亿元资本金艰难起步，之后历经清理与中国境内中外合资（合作）企业的合作项目、国信寻呼成建制划入、增加国家资本金、完成海内外三地上市等，逐步成长起来的一个新兴的电信企业。而原中国网通则是在2002年的第二轮电信改革中，由切分出来的中国电信的北方十省市与网通控股公司、吉通公司合并成立的。重组前两集团公司均面临业务增长乏力、市场份额逐年减少的困境。一个主营固网的结构，一个主营移动的体系，两者的思维模式和工作方式，企业架构、管理模式、管理流程，直至企业文化皆相距甚远。融合重组难度之大，常人难以想象。许多业界专家都对这次融合重组捏了把汗，甚至有人比喻说，这就宛如硬把两个蒸熟的馒头捏在一起。可见把两个实力相当、分别独立运行的大型企业合并重组，并不同于一般意义的企业并购，必须做到企业资源深层次、全方位的融合，才能发挥出融合优势，提高整体竞争力。”在陈沛看来，依托重组之机，使得联通在资源管理上做出大的全方位的调整，可以说是个最好的机会。

　　正如陈沛所说，联通的改革之路已经势在必行。中国联通重组以来，为了实现充分融合，经历了从横向到纵向的全面变革，以适应全业务挑战。中国联通首先大幅度调整了从地方到集团的组织结构；此后又对大客户部门进行了调整，让资深经理担当起大客户市场重任；现在，中国联通新一轮组织调整已经逐步深入，调整直达企业“神经末梢”，涉及网络、IT、营销等重要领域。随之而来的是，中国联通在经历了2010年的业绩低迷之后，2011和2012年业绩都有着不俗的表现，2011年，中国联通营收2091.7亿元，净利润42.3亿元，两者均实现小幅增长。从2009年到2011年三年，中国联通营收保持小步增长，利润表现呈V字曲线，2011年利润虽高于2010年，但仍低于2009年。2012年，中国联通实现营业收入人民币2489.3亿元，同比增长19.0%。

　　紧密渗透

　　中国的电信运营商之间的竞争这些年不可谓不充分，三大运营商之间日益加剧的竞争，使得每家都在从产品到管理进行着全面的提升。业务的迅速发展、新业务的不断推出、用户数量的上升，以及竞争的日益加剧，都给管理带来了越来越多的压力，陈沛说，“集团企业经营活动中，多地区分布、多层级组织、多元化业务、多信息化系统的特点非常明显，很容易出现集团对子公司管控能力不足的问题。为了加强对业务的管控，很多企业都选择了集中的财务管控模式。但是业务经营活动的数据依专业而分散，单纯以核算为核心的集中式财务管理并不能解决这一问题，还会带来对业务管理与支撑不到位的问题。对于财务管理来说，两家公司融合之后，总的规模更大了，业务财务融合这个问题也就更加重要了。”

　　从2008年开始的以合并为契机的集团整体调整为解决管理顽疾带来了出路。而联通的整体调整很大程度上依托于整体的ERP系统作为支撑，陈沛表示：“随着IT系统的推动，中国联通完成了财务、人力、采购、销售等管理的基本规范工作，每个领域的流程基本畅通、理顺，企业开始按统一流程运营。同时，中国联通依托大ERP为核心的集中IT系统推动实施的全成本管理与‘一本账，一套表，一套管理规则’，畅通了从上到下的有效配置资源，以及从下到上的信息透明收集的两条线，为企业管理者的准确决策提供信息保障，也为运营管理的专业化、扁平化提供了保障，推动中国联通‘一体化运营’战略的稳步前进。”