联通的“一本账，一套表，一套管理规则”管理理念，听起来简单，却蕴含了整个ERP系统高度统一的管理核心和执行决心。陈沛对此进行了深度阐释：“中国联通管理层提出了‘一个集团，一副面孔’的管理战略，具体包括：内部管控‘一副面孔’。通过统一的业务流程、统一的业务环节、统一的业务规范，建立覆盖中国联通内部管理流程化、一体化、自动化、精细化的全业务管理体系，形成闭环管控能力，实现管理的统一化、透明化、标准化；客户体验‘一副面孔’：通过统一接入服务，完美体现互联网服务特色，提供一致、便捷、个性化的客户体验；打破传统归属省的界限，产品定义及销售流程全网统一，一点提供全网无差异服务，通过统一页面风格、统一登录门户、统一外围系统设计风格，实现客户感知的一副面孔；基础数据‘一副面孔’：即通过对企业重要经营管理数据集中管控，规范企业数据架构、数据模型、指标口径，提高基础数据的准确性、一致性、完整性和及时性，满足全集团对关键数据的透明管控需求。其核心在于两个关键，一是做好业务与财务‘一本账，一套表’，以前管理不到位，常常有企业管理业务财务脱节、两张皮的问题，业务管理做业务的和财务没有建立关联，事后汇总一笔给财务做账，结果是不够准确也无法回溯，基本是脱节的；二是做到全集团‘一本账，一套表’，联通下属31个省分，351个地市，上千网点，财务必须要做好统一的集中的管控，这就需要做好全集团一本账。”

　　所谓一本账，就是在整体规划下的中国联通大ERP系统，从业务管理的角度，形成了一套完整的业务账、财务账体系，并实现了业务处理信息化、会计核算自动化。业务账，就是通过各业务相互集成来形成集中统一的业务经营信息的管理，内容包括工程项目信息、采购信息、合同信息、报账支付信息、人力成本信息等。财务账，就是对固定资产、在建工程、应收账款等会计科目的集中化管理。一本账在物理意义上包括所有下属实体的核算，包括前端的每笔业务明细信息，能实现财务与业务经营活动的数据相关联。

　　所谓一套表，就是除财务基础报表外，还包括其他管理类报表。以前的报表系统就只有资产负债表、损益表、现金流量表这3张表，并且在损益表上看不到业务科目，比如语音业务就仅仅体现为语音收入的会计科目。建立一套表之后，以语音收入为例，就可以直接在损益表内看到语音业务有多少用户、多少流量、价格水平如何，语音收入数据的形成就一目了然了。

　　所谓一套管控规则，就是统一流程、业务处理规则、财务管控规则，并通过IT系统固化，就是将这一本账和一套表融入到每个流程中，使每个流程的信息都是准确的，从而实现全集团风险控制的标准化、系统化。

　　从大ERP到价值管理

　　在很多ERP实施失败的案例中，很多失败的原因具有共性，其中“在执行层面的数据无法统一”往往是最常见的重要原因之一。陈沛特别强调：“大ERP系统要坚持紧密围绕‘一个集团一副面孔’的系统建设理念，用户基本体验到的中国联通大ERP整体如同一个系统，而不是割裂和分离的系统。”

　　联通的大ERP系统采用“核心＋外围”的IT整体规划策略和设计思路。一方面将财务管理的综合性事务纳入ERP核心系统实现，另一方面，将各专业的精细化管理需求在外围系统实现，作为核心系统的有效补充，实现业务过程管理和落实专业管理要求。其中，ERP核心系统包括核心财务模块、业务模块、财务预算管理等。外围系统则包括工程项目管理系统、采购管理系统、营销物资管理系统、合同管理系统、财务报账系统、资金管理系统、营销物资管理、主数据系统等8大系统。

　　陈沛更看重联通信息化稳扎稳打的成果，“到了2012年，我们借助了一级架构的大ERP平台，在战略层面，推动了科学决策和资源整合，进而实现战略落地；在业务层面，实现了端到端业务全过程的规范、可控、高效和固化；在系统支撑层面，形成了统一平台、统一机制，高效集成以支撑集团财务管控，规范着全集团的业务处理，基本完成了两家企业管理融合。而大ERP对内部管理的统一和固化，包括业务流程统一、管理规则统一、会计政策统一、会计规则统一、数据标准统一、绩效评估口径统一等，其理念和方法在国内可以说前无古人。”

　　联通的大ERP实现了“横向流程贯通、纵向信息穿透”，其核心是通过流程、信息、规则、制度等统一规范，打破管理层级和信息逐层汇报的“金字塔模式”，实现“流程透明智能、系统高效集成”，支撑各管理层级透视所有经营末梢的业务流、资金流、信息流。“信息流统一规范，就能给管理带来很多方便，我们构建的全新的流程管理模式，可以实现业务财务的精密协同。”陈沛表示。

　　对比同行业和其他大型企业在此类管理支撑系统的建设方案，中国联通大ERP在建设方法、流程贯穿能力、数据统一性、系统架构、维护支撑体系等方面已明显处于国内领先水平。“我们并不仅仅满足于提升财务管理效率，而且还要实现向集团‘价值型’财务体系的转型。在‘价值型’的财务体系中，财务人员的工作将聚焦于价值管理和价值创造。他们将在集团中扮演有资格的业务导向、主动的变革领导者和可咨询相关业务的合伙人的角色。”在陈沛看来，经过大ERP4年的历练，联通的“价值型”财务体系初具规模。他说：“过去我们遇到管理上的问题，往往是‘问题导向’型。木桶上的一块板短了，那我们就补上这块板。可是我们不会去看你这块板补上了以后，对边上的板是不是会有影响、对桶上的铁圈有没有影响。这就跟按下葫芦浮起瓢一样，以这样的解决问题方式，这个问题即使解决了，但是源源不断的新问题会冒出来，并且我们无从知道问题症结在哪儿，这就是问题导向的解决方式带来的后果。我们经过探索，提出将问题导向的解决方式转向动因导向的解决方式。我们站在整体战略的角度，审查企业内部价值链各环节，分析不同投入之间的关系、投入与产出之间的关系。整体战略确定了木桶的大小、要盛放水的多少，站在整体战略的角度，我们能找出所有的短板，制定统一的解决方案。”

　　为此，联通引入了一套“价值管理”的理念，并且已经在进行试点。目前联通的做法是依据企业的整体战略来设计价值管理地图，找到企业创造价值的过程，找到企业运营过程中不同投入之间的关系、投入与产出之间的关系，对这些要素进行优先级的排序，设计指标。陈沛告诉我们：“这些指标就像木桶上的木板、铁圈、铁钉和提手，反映着这木桶的质量，告诉我们哪里漏水了。未来财务人员就可以及时发现这些问题，为管理决策提供支撑。信息化发展给我们提供了探索‘价值管理’的同时也支撑着我们‘价值管理’工作的实现。我们设计了指标，那么需要有成熟的系统来为我们分析和提取所需要的数据。经过对数据的分析，我们又提出新的管理要求、战略决策，再交由系统去固化，确保管理要求的落实，这是一个相辅相成、螺旋式上升的良性发展模式。我们会花相当一部分时间去实现这样的管理模式，在对现有系统不断优化的同时，将‘价值管理’理念注入这套体系。”

　　除此之外，陈沛对于IT厂商和第三方咨询机构在IT变革中所起的作用也给予了高度评价，“在推进精益财务理念下的IT变革时，遴选优秀的外部合作伙伴往往能起到事半功倍的作用，比如甲骨文海波龙在过去的10年中给我们的帮助就非常关键。”