搭建财资管理平台

　　跨国公司的发展经历了很长的历史阶段。在中国，从最初成立中外合作企业，发展到全资、合资、控股等不同种类的实体企业，已经形成较大的集团规模。尽管跨国公司的整体运营能力很强，但这些分布于全国各地，不同形式、不同领域的子公司的运营状况和盈利状况有很大差异，子公司之间现金冗余和现金短缺的情况并存，财资管理分庭而治的结果就是高存款与高贷款并存，继而带来财务费用的提高，对企业的负面影响显而易见。

　　在跨国公司中进行财资管理近20年的实践，加之此前在国有银行七年多的工作经验，使徐连生对集团企业财资管理的的模式非常了解。他认为，单一的资金管理平台渐渐不能满足集团企业的需要，建立更有效的财资管理平台才是正确的选择。

　　阿尔斯通从2006年底到开始搭建财资管理平台，“三高”现象得到了一定的改善。徐连生说，跨国公司非常注重内控，财资管理是整个内控风险体制中的一个部分，真正将内控政策、内控体系执行到位，“三高”现象才能有改进并完全解决。“财资管理平台能够带来改善，而不是改变。”他强调，对有些企业而言，出发点都是极力改变“三高”现象，但执行力度无法保障。加之这些企业固有的程序体系，使内控手段在执行时受到机制约束，无法做到的尽善尽美。

　　财资管理平台是企业内控中的重中之重，阿尔斯通通过内部现金管理系统把所有企业集中到平台上，真正实现企业内部的财资管理中心。徐连生总结财资管理平台的优点是：集中性、有效性、综合收益性。财资管理中心能够实现下属企业账户、银行、资金管理等的集中。徐连生说，如果没有管理平台，下属几十个企业如果分别选择两三家银行，就会带来业务的分散，无法形成集团化优势。将银行账户集中，所有企业与银行的管理、融资、额度都集中到平台上完成，可以精简银行数量，精简业务性需求。

　　徐连生表示，财资管理平台的有效性包括许多方面，首先要足以支持下属企业所有的业务；第二要保证资金的安全，提前确认风险；第三要能够满足子企业的资金需求等其他需要。一方面要使盈余资金获得更好的收益；另一方面要解决企业的资金短缺，这两种需求都能够通过财资管理平台第一时间反映。收益性不言而喻，一边利用盈余资金给企业带来高额的利息收入，另一边为资金短缺的企业提供资金，降低贷款成本，实现集团内部流通性的管理。

　　在阿尔斯通的财资管理中，系统管理非常重要，无论是内部系统还是外部与银行对接交易的系统，都需要及时进行维护和发展。在内部，所有交易都会及时显示，每月形成交易数据报告。银行账户管理有专门的管理系统，通过这个系统控制所有银行账户、不同银行的数量和具体内容，徐连生介绍，财资管理团队的职责是为企业提供有效性、便捷性、快速性和收益性的流程。

　　卓有成效的财资管理平台也得到了合资企业中方的认可，徐连生介绍阿尔斯通从2006年开始，逐步建立财资管理平台，将旗下的30多家企业一一纳入，目前95%的企业都已经纳入其中。阿尔斯通在实现彻底统一作为目标的同时，也充分考虑每个企业的不同情况。对阿尔斯通控股的企业采用这种体系时尊重合资企业中方的意见和利益，使对方感受到财资平台能够带来的收益，引导他们接受这种模式，实现双方的互赢互利。对于暂时不能纳入平台的企业，阿尔斯通采用非常有效的内部委托贷款，把资金充分运作起来，为所有下属企业带来帮助。

　　两年前，阿尔斯通将财资管理结构变成区域化的资金管理，总部作为统一财资管理中心。全球分为北美区、南美区、亚洲中国区、亚洲印度区、欧洲区、南非和中东区等六大区域，下面不再设立国家和地区的区分，业务单元的任何财资活动都和区域财资管理中心直接对口，避免了中间过多的环节。财资管理中心依附于总部的财资管理平台，形成同一平台对应下属企业，任何需求第一时间得到反馈，流程有效简便，保证所有流程便利化、简单化。大多数的财资业务内容集中在平台，使财资管理中心与每个下属企业直接保持很好的沟通和协作关系。财资管理中心起到了功能部门支持前台业务单元部门在市场上开发拓展的作用。在系统的支撑之下，精简化管理也成为可能，徐连生所领导的财资管理中心的团队只有三四个人员，但却全面负责着整个亚太中国区的财资业务。