面对经济下行、利率市场化加速和实施新资本协议的挑战，作为一家省级分行，要按照农业银行党委的部署，坚持稳中求进的总基调，正确处理稳增长和控风险的关系, 不冒进、不攀比、不懈怠，不断增强可持续发展能力。

　　坚持科学发展，强化考核引领。理念是行动的先导，稳增长和控风险之间是辩证统一的关系。“稳”是推进业务转型的基础，是提升管理水平的关键，是实现科学发展的保证。“进”是“稳”的终极目标和基本保障。因此，必须坚持科学发展、稳健经营，牢固确立资本约束、风险回报和价值创造的发展理念，克服“规模冲动”、“速度情结”，注重发展速度、规模、质量和效益的协调统一，走可持续发展之路。考核是行动的指挥棒。要不断完善综合绩效考核体系，体现稳中求进的经营战略导向，做到“三个突出”，即突出风险管理理念，在考核中提高风险考核权重，扩大风险考核维度，将风险水平评价结果、内控评价结果、案件和重大风险事件发生情况、党风廉政建设情况等纳入考核范围；突出资本约束理念，把EVA、RAROC作为核心指标；突出市场竞争理念，确定争先进位考核指标标准值，强化增量和市场份额考核、兼顾存量评价。

　　调整业务结构，促进经营转型。发展要以资本为边界，调结构、促转型是应对资本刚性约束的根本之策。一是调整优化业务结构。追求规模增长资本占用最小化。经济资本配置突出向资本消耗低、流动性强、收益率高的业务倾斜，大力发展资本节约型、抗经济周期型、服务创新型业务。二是调整优化信贷结构。对辖属行下达存量经济资本结构调整计划并强化考核，大力调整存量贷款客户结构。在增量信贷方面，加大对优势区域、行业、客户的信贷计划、经济资本、业务转授权等方面的倾斜。三是调整优化负债结构。通过FTP价格导向作用，积极实施差异化的定价策略，降低负债成本。四是调整优化客户结构。把优质大客户作为重要支撑，把优质中小客户作为坚实基础，着力打造稳定优质、匹配合理、梯次发展的核心客户群体。五是调整优化收入结构。巩固传统中间业务优势，着力拓展高附加值的投资银行、企业年金、电子银行、国际贸易融资等新兴中间业务收入渠道。

　　改革管理模式，转变发展方式。调整经营模式、转变增长方式是积极应对经济下行和产行业结构调整的必然选择。一是完善风险管理组织体系。进一步建立健全全员、全程、矩阵式的风险管理体系，完善风险经理派驻制，推行现代风险管理工具，实施全面风险管理。二是扎实推进三农事业部制改革。完善“三级督导、一级经营”的管理体制和“六个单独”的运行机制，积极推行集中连片服务新模式。实行农户小额贷款支行集中审批的模式，严控“三农”业务风险。三是做实小企业金融服务专营机构。积极推行“信贷工厂”作业模式。积极探索小微企业贷款零售化的经营模式，严控小微企业风险。四是完善城市行个贷经营中心。实现城市行个贷业务“六大集中”，实行个贷业务集约化、专业化、标准化运作的经营模式，防范个贷风险。五是深化运营体系建设。继续推进四大后台中心建设，实施全行后台业务集约化经营，防范操作风险和道德风险。

　　严守风险底线，增强管控能力。发展要以管理为边界，守住底线是银行发展最根本的要求。近年来，安徽分行始终把基础管理和风险管控作为各级行的第一责任，始终保持风险管理能力与发展速度相匹配。一是强化信贷精细化管理。推行重点行业限额管理和客户名单制管理，推进差异化转授权。启动县级支行“三化三无一退出”分类评价。建立健全逾期贷款问责制度、信贷授权暂停制度、新增不良贷款责任追究制度。二是推进运营集约化管理。完成“三大集中”建设，全面建成四大后台中心，实现网点全覆盖。大力开展“三化三铁”创建工作，完善基层网点会计主管委派制。三是强化财会规范化管理。完善费用管理等基础性规章，修订绩效考评等配套性办法。四是强化全面风险管理。牢固树立“资本约束”、“风险覆盖”和“收益均衡”三大理念，加大信用、市场、操作、舆情等风险的监测、检查、防控力度。五是强化内控合规管理。扎实开展合规文化建设，大力开展各类检查，将问题整改到位、责任追究到位、风险化解到位。六是强化案件治理。始终保持案防高压态势，坚持做到案件防控常态化，加强员工行为排查，严肃查处各类风险事件责任人。