风险管控，你准备好了吗？

　　在经济危机的环境下，企业不可避免要面临各种各样的风险，但是只要遵循风险管理的原则，将风险管理融合到公司的营运过程中去，就可以杜绝各种突发性灾难，这才是一个成功企业必须完成的功课。

　　特约撰稿：高慧 东北财经大学教授、国家内控风险管理师项目办公室专家

　　企业在发展中，如大海中的一叶小舟，风险一直与之相伴，时刻面临海浪和风暴的考验，一不小心都可能消失在汪洋大海中。

　　回顾历史，有许多一度辉煌的企业家和他们麾下的企业，因为没做好风控，在危机和风险面前倒闭或衰落，像流星一样匆匆而过。

　　但是，高盛则是个例外，虽然不是最大的，但在每次危机中，它都能侥幸逃脱，被誉为世界上最好的公司，为什么呢？因为它的风险管控做得好。

　　企业为啥要风控

　　这样的案例有很多，比如：曾经要和麦当劳一比高低的乔赢和他的红高粱集团；胡志标和他的爱多集团；借助马家军的名声迅速成名的中华鳖精；曾唱着“当太阳升起的时候我们天长地久”的太阳神集团；扬言要创造保健品销售神话的吴炳新和他的三株集团……

　　就是在国内外众多公司中，安然公司作为能代表美国的品牌公司，也在危机中因为风控而轰然倒下。

　　2001年12月2日，由于财务造假，安然公司(以下简称安然)不得不申请破产，在美国资本市场上引起轩然大波。安然成立于1985年，在首任董事长兼首席执行官肯尼斯·雷的领导下，经历了四大步跨越，从名不见经传的一家普通天然气经销商，迅速成为世界上最大的天然气采购商和出售商，世界最大的电力交易商，世界领先的能源批发做市商，世界最大的电子商务交易平台，仅用了15年就与通用、埃克森、美孚、壳牌等一样，成为全球知名的商业巨子。

　　在1990年到2000年的10年间，安然的销售收入从59亿美元上升到了1008亿美元，净利润从2.02亿美元上升到9.79亿美元，其股票成为众多证券评级机构的推荐对象和众多投资者的追捧对象。到2000年8月，安然股票攀升至历史最高水平，每股高达90.56美元，在美国《财富》杂志的“美国500强”大排队中位列第7名，在世界500强中位列第16位。

　　安然通过政府放松能源管制获得了发展机会，通过大力发展金融衍生产品交易和电子商务使公司规模得以迅速扩大。然而到了20世纪90年代末，美国经济减速，能源价格下降，网络经济泡沫破裂，股市下跌，安然的能源业务和金融衍生产品交易及电子商务都受到重大影响。

　　面对这种情况，安然站在十字路口，是对外承认公司面临困境，还是通过不正当手段继续“维持高增长”，在当时普遍浮躁的气氛中，安然选择了后者。从1997年到2001年间共虚报利润5.86亿美元，并且未将巨额债务入账。2001年10月2日，Ｔhe Street.com网站发表文章披露出安然通过其两个关联企业Marlin2信托基金和Osprey信托基金举债34亿美元，但这些债务从未在安然季报和年报中披露。

　　也就在这一天，美国证券交易委员会盯上了安然，要求安然主动提交某些交易的细节，并于10月31日开始对安然进行正式调查，在政府监管部门、媒体和市场的强大压力下，2001年11月8日，安然向美国证监会递交文件，承认做了假账。

　　就在安然招供之后，犯下了一次重大决策错误的同时，还遭受了一次收购失败的重大打击，最终导致崩盘的下场。2001年11月30日，安然股价跌至0.26美元，市值由峰值时的800亿美元跌至2亿美元，2001年12月2日安然正式向法院申请破产保护，在破产清单中所列资产价值高达498亿美元，一度成为当时美国历史上最大的破产企业。

　　安然是因为内部治理出现了问题，权力过度集中，缺少监管机制，公司的高管们为了自己的利益，进行财务造假，最终被投资者抛弃，最终走向破产。而在中国，孙宏斌和他的顺驰中国（以下简称顺驰），更是因风控上的失误导致了公司的分崩离析。

　　1994年，孙宏斌从天津一家二手房中介店起家，苦心经营12年，打造出中国地产界最彪悍的黑马——顺驰。顺驰的迅速崛起与2001年以来国家推行的土地招拍挂政策和中国相对宽松的信贷环境有关。有先见之明的孙宏斌认为，随着各个城市土地出让程序不断的规范，地价将持续上涨，因此他精心给公司设计了全国的发展战略，但公司的财力并不雄厚，为了顺驰日后的飞奔，孙宏斌决定打通公司的外部融资渠道，解决公司扩张所需要的资金。

　　同时，孙宏斌在顺驰内部建立了一套严格的资金管理系统。改革内部的管理制度，组建一支带领顺驰从天津走向全国的高管队伍，目标当然是将顺驰送上全国第一的位置。在上述三个安排中，顺驰内部的资金管理系统将顺驰的资金用到了极致，并以滚动开发的方式扩大规模，通过快速运转的方式快速拿到销售回款，然后再获得土地，进入下一循环。这个资金系统成为顺驰在全国性扩展之初取得了重大进展的关键，但也成为日后顺驰被并购命运的最好注解。

　　2003年顺驰成功进军16个一线城市，拥有了42个项目，并成为2004年的销售冠军，但是这种令人炫目的扩展速度，难掩顺驰背后的危机。2003年顺驰自有资金不足10亿元，但应缴纳的土地出让金就已超过70亿元，实在是“小马拉大车”。在公司资金链紧绷的同时，公司的员工急剧膨胀到8000人，顺驰的管理问题也开始显现，顺驰的疯狂扩张和不计后果的快速发展速度，给顺驰带来了致命的三高，即“高土地成本、高人力成本、高财务费用”。

　　2005年为了平抑房价过快上涨，国务院先后出台新、老八条。顺驰重点投资的华东地区成为调控重灾区。公司的销售额骤减，公司的资金链条出现了问题，加上公司内部腐败严重，顺驰原本微薄的利润迅速被吞噬。2005年11月，顺驰开始大量裁员，留下的员工改为一个季度发一次工资，但即便如此，也不能缓解顺驰的资金紧张局面。

　　为了突破公司的困境，随后孙宏斌尝试了各种筹资方式，2006年9月孙宏斌将他苦心经营12年顺驰55%的股权卖给了香港路劲基建公司，几个月后路劲及其伙伴又购买了顺驰中国39.74%的股份，而路劲基建以区区二十几亿元人民币就购买了近800万平方米的土地储备，曾经号称“三年超过万科”的顺驰彻底结束了它的狂妄，留下的只是英雄迟暮的唏嘘和惋惜。

　　孙宏斌和他的顺驰，则是不顾公司战略资源的限制，制定了不切实际的发展战略，同时无视外部环境风险，最终难逃被收购的命运。这些典型的企业家和他们麾下的企业在种种的危机和风险面前倒下了，这样的倒下还会继续。

　　怎么进行风控

　　什么样的企业该进行风险管理？是不是只有战略定位不明确，经营管理不到位，业绩不佳的企业才会面临风险，才会有风险管理的必要吗？实践告诉我们，对企业来说，尤其是在全球经济危机的环境下，企业追求新的盈利时机会意味着企业必须承担各种各样的风险，如果风险管理做不好，灾难随时都可能以各种方式发生，甚至可能摧毁行业内的任何一家公司。

　　随着经济全球化的进一步加深，企业在市场竞争中面对各种各样的风险也越来越多，如何辨识、评估、监测、控制风险，如何建立企业预防危机管理体系，已成为众多企业共同关心的热点问题。

　　管理一家成功企业的秘密在于——在对公司的财务和管理能力胸有成竹的情况下，努力追求合适的商业机会。

　　如果企业风险管理不能完全融入到日常业务系统里，同时又不能遵循风险管理的原则来做，企业时刻都可能遭遇危机，反之，所有风险都必须在企业范围内，进行有效的计量和管理，使公司的风险和收益最优化，这其中最关键的是将风险管理融合到公司的营运过程中去，只有做到这些，才是一个成功企业必须完成的功课，风险控制才能达到最佳的境界，企业才能做到基业长青。