文/王廷飞

　　1994年，来自丹麦的诺维信在沈阳建立第一家在华企业。历经20年，诺维信如今已发展成为在华投资最大的丹麦企业之一，中国也成为诺维信研发、生产和销售重镇。诺维信公司前身可追溯至上世纪20年代；2000年，诺维信与诺和诺德制药公司剥离独立运营并在纳斯达克OMX哥本哈根挂牌交易。

　　作为全球领先的生物技术公司，诺维信获得道琼斯世界和STOXX可持续发展指数的权威认可。诺维信于2010、2011、2012、2013年连续被评为SAM（可持续资产管理）“黄金级”企业。根据诺维信集团2013年10月25日发布的三季报，今年前三季度其营收达88亿多丹麦克朗（约合97.6亿元人民币），息税前利润率25%。诺维信长期目标是做到10%业务有机增长；息税前利润率不低于24%，同时运用生物技术为全球工业领域减少CO2排放量等。诺维信的核心业务涵盖工业酶制剂、微生物制剂以及生物医药成分，广泛应用于生物能源、食品饮料、家居护理、农业、生物医药、皮革、纸浆造纸、纺织、废水处理等领域，有700多种产品和6500多项专利，拥有超过40%的全球工业酶制剂整体市场份额。

　　诺维信集团亚太区财务总监郭立新接受本刊专访时介绍，诺维信在中国建有研发、生产和销售基地。虽然亚太区目前销售居于欧洲和北美洲之后，但从单个国家而言，中国居于前列。中国在诺维信全球化战略中拥有重要的作用和地位，中国区也逐渐成为诺维信集团最重要的业务增长引擎和研发、生产及运营中心。截止到2012年，诺维信在华投资总额超过5亿美元，分支机构包括4家工厂、2家分公司、1家创新与发展中心，员工总数超过1100名。

　　财务重建

　　每年诺维信集团约14%的销售收入会用于研发，这一高比例研发成本即使放在全球来看都相当醒目。在创新驱动力之下，诺维信近年来一直在积极拓展新的业务领域，如生物能源和生物医药行业，不断有并购行为。随着业务不再单一，在世界各地的分支机构越来越多，诺维信的管理模式也在不断调整。

　　兵马未动，“财务”先行。2010年，为了应对业务的快速发展，提升企业应对外部环境变化、金融危机并防范经营风险的能力，诺维信提出财务需要转型，以建设财务共享服务中心为契机，开始全球财务团队的大变革。其财务原分布于26个地点，其中60%有少于四人的财务人员。变革后，公司标准化的操作转入了共享服务中心（以下简称“SSC”），全球其他财务工作也集中在几个大的中心站点处理。

　　2010年8月的一天，诺维信全球财务人员同时被告知这一消息。时过境迁，还是能从郭立新的情绪中感受到当时的紧张气氛。此后诺维信全球的财务体系和架构开始自上而下全面重建，“有许多有经验的财务人员被撤离，留下来的每个人也几乎都换了工作内容。”郭立新坦言，“那是真正的动荡期。”

　　大幅度裁员给公司财务的稳定带来极大冲击。郭立新谨慎地介绍了当时的情况，“我们会在内部优先提供offer，分支机构的同事如果愿意到中心站点工作我们非常欢迎。或者不愿意，公司也按照规定给予很好的赔偿。”工作地点的远距离变动几乎让所有人都望而却步，中国这些财务人员最后都选择离职。一面是分支机构大规模的员工离职，一面是新的财务中心的人员紧张，郭立新感受到了前所未有的压力，她半开玩笑地说，“当时连我自己的职位都有很大的不确定性，如果公司需要，我也会离开的。”在郭立新的印象里，那段时间就是不停地有人员离开、不停地有新人上岗、新人培训。当时亚太区的财务总监Maarit是总部直接外派人员，郭立新作为高级财务经理，以财务重建项目经理的身份协助她在一年的时间内完成了中国、日本、韩国、马来西亚、澳大利亚等分公司的业务剥离和梳理。

　　“在此之前，集团已经在印度小范围就共享中心做了试点。之后就关于要不要做共享服务中心、怎么选址、哪些业务划分到SSC等问题进行了详尽论证。”郭立新介绍道。“在中国和印度之间，集团内部其实争论了好久。”诺维信的全球财务共享服务中心最终选址定在了印度，全球财务的基础财务工作，包括应收账款、应付账款、固定资产管理及总账四个模块转移到SSC。

　　天津确立为亚太区财务中心，全面接管7家企业（5家中国企业，以及日本和韩国两家）的财务及另两家海外公司（马来西亚和澳大利亚）的公司财务（这两家企业的基础财务工作移至印度SSC）。亚太地区的业务整合属于全球财务重建的一部分，也几乎就是全球重建过程的缩影。“我们聘请了德勤协助全球共享中心的建设。在中国，定址天津作为亚太区财务中心。”对于这一过程，郭立新由衷地感叹“真是太麻烦了。”