自从19 9 8年获得第一份国际大单合同、2004年登陆香港资本市场，中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）已经走在全球运营的道路上。在业务全球扩张的过程中，财务管理分散给中兴通讯带来种种现实问题：每一家分支机构都设立从事基础操作性的财务机构使得成本居高不下，缺乏统一的风险预警与防控机制管理筹资、融资、汇率等财务风险，资金使用率较低，全球分支机构的财务信息不透明使得公司高层难以做出投资决策，统一财务标准和规范的缺失增加了集团统一管控的难度。因此，全球财务管理模式的建立与业务的发展相得益彰。

　　全球财务管理模式

　　目前，中兴通讯建立了“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心能力专家团队”四位一体的全球财务管理模式。这一庞大的财务体系纵向分为执行层、控制层、指导层，横向含有“6+1”个系统。

　　从原始的凭证处理到形成财务报表，中兴通讯的基础财务活动都在执行层完成。这一职能由目前设立在西安的全球共享服务中心承担，包括销售及应收流程、采购及应付流程、固定资产流程、全球海外银行的对账与收付指令的下达、财务报表制作及内部往来的清理等。全球共享服务中心的设立，整合了分子公司、分支机构的基础财务业务，解决了分子公司财务部门重置、效率低下的问题，通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低成本、高效率地为全公司提供最佳用户体验。同时，共享服务中心也是中兴通讯全球财务的“Google”，承担着获取、加工、对外提供财务数据的职能，是业务财务与战略财务的数据基础（见图1）。

　　控制层职能体现在各分、子公司、海外运营机构上，承担业务财务的职能，向上提供业务单元信息，并将公司战略决策向业务单元推进、落实。控制层主要协调业务单元的财务运营，承担本地财务制度、本地财务报表的合规性、本地现金流平衡和汇率控制等职能。业务财务要求充分分析业务单位的财务支持需求，将财务管理进入价值链个环节，全面渗透经营过程。控制层承担将执行层提供的财务数据转变为有效的财务信息的职能，并及时将财务信息传递给相关的决策者，进而服务战略决策。

　　指导层体现的是支持公司战略决策的战略财务职能，负责牵头经营管理计划与业绩管理、资金管理和资本运作、向高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持，采用“集权-网状辐射”组织架构，总体职能分为预算管理、成本管理、绩效考核等八个子职能模块，以八个子职能模块为八大圆心设立层级辐射式组织架构，使战略财务意识渗透到基层业务单元。八大圆心享有资源配置与协调权、政策制定权、业绩考核权（见图3）。

　　横向的“6+1”系统包括满足企业财务核算要求的财务核算系统、资金管理系统、税务管理系统，具有管理会计职能、使企业具有内部竞争力的经营决策支持系统、预算控制系统和成本管理系统，以及研究全球重点问题的财务研究团队。资金管理系统不仅负责资金的统一收付，还具有债权债务管理、融资管理、全球资金的调度管理、汇率风险的管理等更广泛的职能，资金集中程度的高低依赖于会计核算体系的信息化程度与集中程度，是企业内逐渐推进的信息集中与信息共享过程。税务管理系统主要在全球复杂多样的税务环境下，从税务筹划、税务核算、税务申报、税务检查四个环节考虑如何构建商务模式，如何将税务核算与核算体系相结合，如何使申报形式符合要求，如何应对税务稽查与检查。成本管理系统采用全成本管理理念，将成本转化为可对象化的费用，使成本的提取维度不断精准。财务研究院重点针对全球各国的商业模式、资金及汇率、核算政策和核算实务领域的突出问题，以项目运作方式予以跟踪推进。