做不一样的资金管理

　　《上海国资》:申能财务公司充分发挥其金融平台的价值,这种价值如何体现在资金集中管理上？

　　张芊:对集团资金的集中管理是财务公司金融平台价值的最大体现。其中,最突出的有以下几点：

　　首先,申能财务公司在与主要合作银行合作“银企直联”业务的基础上,逐步建立并打通了集团系统上下游的“电煤、天然气、城市燃气”三大产业的结算平台。公司结算量从2007年的168亿元上升为去年的近3000亿元,基本实现产业结算现金流的内循环,初步形成了整个集团系统统一的“资金池”。集团系统成员单位在财务公司开立的账户,已覆盖至全部三级以上控股成员单位,通过财务公司结算带来的活期存款沉淀也大幅增加,现在可控公司的日均存款规模基本上在80亿-90亿元之间。

　　其次,在解决存贷两头大问题的基础上,有效进行现金管理,利用各种金融产品,大幅降低成员单位的财务成本。比如：通过贷款品种的优化、贷款利率下浮、扩大通知存款比重、开展低利率的票据贴现融资等方式降低资金成本,实现集团利益最大化。特别是我们的电票业务,去年贴现量已占上海金融机构的20%。经初步测算,财务公司成立后,为集团系统节约借款资金成本超过3亿元。

　　再次,根据集团成员单位的不同业务特点和需求,提供资金管理的特色服务。比如,集团下属的许多电厂分散在偏远地区,公司通过完善“申财通”现金平台的内部转账等结算方式,减少成员单位通过银行系统汇划的财务费用和在途资金成本。还为临港燃气电厂解决了资金需求问题,通过财务公司与知名银行之间的良好关系,以银行作为牵头行,财务公司为副牵头行和代理行,组建并提供银团服务,按时为电厂筹得所需资金。

　　《上海国资》:对于金融平台来说,您认为风险控制处于什么样的地位？

　　张芊:作为一个金融平台,它的声誉对于生存至关重要,而要保持良好的声誉,应该把风险控制放在第一位。

　　我们对风控把握的原则是,“事事有制定、时时有流程。”在风险控制上,申能采取多个途径、共同把关：

　　其一,完善法人治理结构对于风险控制极为重要。申能财务公司组建并完善董事会、监事会和经营班子的管理,每半年召开一次董事会,听取审计报告,并加强与监管部门的沟通,强化内部学习。

　　其二,每个业务开展之前,必须合规先行。我们制订了138项制度,通过“科技+制度”的管理模式,所有的业务都统一到公司信息平台上,进行实时监督。

　　其三,有效利用外方在风控上的成熟经验。借助外方的团队和经验,由中外两个会计师事务所会一同出具审计报告,并为成员单位出具财务顾问报告。