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海外并购后的财资管理

发布时间:2012-06-06 17:15:23  来源:《贸易金融》杂志  作者:余浩然
新闻导读:收购德尔福公司减震与制动系统业务后,京西重工开始了精细的财务管理工作

访北京京西重工有限公司财务副总裁张燕复

中国企业近几年在海外并购上一直不乏大手笔。2009年3月23日,在北京市政府的主导之下,首钢总公司、北京房山国资委和宝安投资公司三方正式组建北京京西重工有限公司(以下简称“京西重工”),同年3月30日,京西重工以闪电并购的方式正式收购美国德尔福公司减震与制动系统业务,这一中国汽车零部件发展史上的最大并购案也被认为是中国汽配产业进军世界高端市场的重要一步,赢得一片赞誉。

当然,在诱人的硕大“蛋糕”背后,来自挑战的压力也不可小觑,尤其是对企业管理的生命线——财资管理而言,并购之后企业如何进行有效的财资管理成为重中之重。时至2012年4月,京西重工已经走过三年寒暑,其财务团队在如何有效地开展财务工作、进行资金集中管理优化以及海外资金风险防控等诸多方面做出了一系列的探索,对此,记者近日专访了京西重工财务副总裁张燕复女士,以求中国企业海外并购后的财资管理之道。

平稳过渡

美国企业德尔福诞生于1956年,是美国汽车市场最主要的零部件供应商之一,也曾是通用旗下的优质资产。但是在2005年之后,该公司悬架制动两个板块业务开始走向了申请破产的边缘。

京西重工收购该企业两个板块业务之后,在着手精心运作的同时,难点也接踵而至。文化差异和管理问题首当其冲,同时这也成为其财务工作所遇到的最大挑战。对此,张燕复也坦言,“难度很大”。

“美国人的自我保护意识很强,我们在文化和管理上有碰撞,而且碰撞很激烈”,张燕复在采访中指出,“收购德尔福之后,我们的财务工作的首要目标是要实现平稳过渡,而不是直接控制,是通过磨合和融合,将财务团队整合成全球财务管理管队。”

保持财务工作的稳定性是京西重工在收购完成之后做出的第一步举措。考虑到收购的两个板块业务是原德尔福的一个事务部,在被收购之后必然会经历一个较慢的适应过程,京西重工的财务团队首先明确了其实施保持财务工作稳定性的政策,其中,其一是保持财务政策的稳定,其二是保持财务队伍的稳定。“首先我们对原德尔福的财务工作人员在之前作出的贡献表示肯定,并保留其原班人马同时给予充分的尊重;其次,我们也明确指出,为了保证公司业务的不间断运作和财务政策的不间断施行,全球各工厂将继续实施原德尔福的财务体系,但是,京西重工也会在具体的政策实施过程中继续改进。”张燕复在接受采访中指出。

同时,在具体的财务工作方面,据张燕复介绍,京西重工也做了大量的细节工作。首先,为了规避由于收购给企业带来的税务风险,京西重工在收购交割之际,专门聘请了中国本土的权威税务所专业人员,为其在税务合规上制订了相应的政策,并明确了其分布在其他国家的工厂(京西重工共收购了德尔福在全球的六家工厂,分别位于墨西哥、波兰、英国、印度、中国上海和北京)所应缴的税种、交税时间以及交税方法。其次,在中国本土与各地工厂的财务政策的转换上,京西重工也聘请了权威的会计师,梳理各地准则与国际准则的差异,中国准则与国际准则的差异,以满足各准则对中国准则转换的需求;另外,京西重工当时也加强了在收购价格中资本支出上的审计工作,其中包括条款跟踪、交割资产的审计等等,降低了收购成本。

一系列的有效管理实现了京西重工财务工作的稳步转换。如今,全球会计报表合并,资金预测调动等实现了北京总部直接管理。预算、全球税务等实现了全球财务协同管理的方式,并按照既定目标向前推进。

借银行之力

在收购海外企业之后,中国企业在全球资金集中管理上也遇到了不小的阻力。就京西重工而言,一方面,原有企业在各地区分别使用不同的银行,账户多、安全性低、系统复杂、效率低等问题成为困扰;另一方面,各银行大多是当地银行,国内总部很难管理,同时,为考虑进一步发展,分散的银行关系也无法安排统一授信。

对此,京西重工早已开始了其构建海外资金管理平台的探索。“我们计划三步走,第一步是做网银,第二步是做银企直联,第三步是做资金池。”张燕复介绍说,“目前,我们前两步已经走完了,在资金池上也正和多家银行探讨,希望在这个难题上各家银行给我们提供更多的帮助。”

而据了解,京西重工也通过与某外资银行的合作,实现了海外财资管理的初步整合。“第一步,我们整合了原有银行的关系,将银行账户全部集中到该外资银行的当地分行;第二步,我们运用该外资银行的全球统一的网上平台,实现了北京总部对全球账户的管控;第三步,通过公司SAP系统与银行直连整合了收付款业务;第四步,在这一系列工作完成之后,我们开始集中、统一安排授信,以降低融资成本,同时,我们也进一步探讨了区域资金池的设立,以优化内部资金的安排。”张燕复说。

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