全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

　　一、引言

　　全面预算管理起源于上个世纪20年代，是发达西方国家的企业为加强内都管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理系统。最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业管理体系的核心地位。正如着名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

　　上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为中国的大型国有企业所接受，部份大型国有企业开始推行全面预算管理，并取得了良好效果。比如宝钢集团从90年代中期就开始实施全面预算管理，管理水平得到大幅度提升，在最近公布的2005年23家“世界级钢铁公司”的综合竞争力排名中，宝钢就位居第三位。

　　政府机构也日益认识到全面预算管理对提高国有企业管理水平的重要性，2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理工具已在我国国有企业进入到规范和实施阶段。

　　民营企业目前作为中国国民经济的重要组成部分，目前产出已经占到中国经济总产出的50%左右，但全面预算管理在民营企业的应用还很薄弱。

　　二、民营企业实行全面预算管理的必要性

　　目前中国民营企业发展已经进入了一个新的阶段，最主要的特征是民营企业的规模越来越大，根据全国工商联2004年的调研结果：2003年度营收总额50亿元以上的民营企业已有46家，营收总额5亿元以上的民营企业则已经有638家。

　　民营企业规模的扩大，使得民营企业组织结构集团化和业务领域多元化的趋势十分明显，位列中国民营企业500强的公司基本上都是集团公司，民营企业500强公司名称中有“集团”字样占到70%以上，其他也基本上是控股公司或投资公司，同时民营企业500强中大部分企业所经营的业务领域都在三个以上，呈现出很强的多元化经营的特点。

　　在组织机构集团化和业务领域多元化的作用下，民营企业的管理也日趋复杂，原来创业期的管理模式已经越来越不能适应企业的发展。这一管理模式的特点是：权力高度集中于家族成员手中，特别是老板手中，老板既是决策者，又是执行者，老板事无巨细，一抓到底。这种管理模式在企业规模小的时候，有其优越性，凭着老板“拼命三郎”的干劲、对市场敏锐的洞察力和强烈的成功欲望，企业发展很快。

　　但在企业规模大到一定程度，尤其是在业务多元化和组织结构集团化之后，管理复杂性就远远超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具对企业进行管理。但采用什么样的管理工具呢?笔者认为针对民营企业目前发展的新趋势，建立全面预算管理体系是最佳选择，这是因为全面预算管理具有其他管理工具所不具备的优点：

　　1.能够很好地与战略管理体系相配套和衔接

　　对企业实施战略管理是企业规模发展到一定阶段的要求，尤其是是对于多元化的民营集团企业来说，制定并实施正确的战略对企业的发展至关重要，正确的战略和有效战略执行能力是现阶段民营集团企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝。全面预算管理就是执行企业战略最有效的工具，全面预算管理从本质上讲就是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。因此全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接，符合集团化和多元化的民营企业从“游击管理”过渡到“战略管理”的需要。

　　能够很好地与绩效管理体系配套和衔接

　　尽管民营企业的规模越来越大，但大多数民营企业并没有建立的有效的绩效管理体系，绩效考核时，基本上依靠老板的主观感觉，并以老板发年终红包的方式体现激励，这种在企业规模小的时候，老板的主观感觉往往比较准确，因而这种方式也能起到很好的激励作用，但随着企业规模越来越大，这种方式则难以为续，需要建立一套科学有效的绩效管理体系来解决员工激励过程中的“公开、公平和公正”问题，而要解决这个问题，关键是是要有一个有效的衡量员工实际工作业绩的清晰的量化的标准。尽管不少民营企业都试图建立一个更合理的绩效管理体系，但由于缺乏清晰的量化的绩效衡量标准，使得民营企业的绩效管理往往起不到实际激励的效果，反而在员工之间造成震荡，影响企业的稳定发展。全面预算管理通过各种预算目标清晰地提供了绩效评估的量化标准，再辅以其他考核指标，为民营企业建立一套科学有效的绩效管理体系奠定了基础。

　　有利于规范民营企业的法人治理结构

　　规范的法人治理结构是实现企业决策权、执行权和监督权的三权分立，分别由董事会、经理层和监事会形使，即由股东选出的董事会对公司重大事务进行决策，由董事会聘请的经理层负责执行决策，监事会则负责对董事会的决策和经理层执行决策过程进行监督，同时为了使董事会能够进行更加有效地进行科学决策，董事会一般要设立专业委员会，专业委员会由董事会成员、企业内部人士和外部专家组成，为董事会提供决策支持。目前尽管大多数民营企业尽管也基本上按照公司法的规定，建立了董事会、专业委员会、监事会，但由于没有合适的管理工具，使这些机构基本上没有发挥实质作用。全面预算管理全面划分了董事会、专业委员会、经理层和监事会在全面预算管理中的职责，具体落实董事会、专业委员会、监事会、经理层乃至每个部门及员工的权、责、利关系，明晰他们各自的权限空间和责任区域，从而使民营企业集团内部各委托代理层次的权、责、利关系得以理顺，有利于规范民营企业的法人治理结构。