[ 有时候企业的转型战略非常成功，给企业带来了利润，但与此同时，企业也暴露在新的不恰当风险中 ]

　　美国大飞机制造企业波音，在开发新一代飞机787梦幻客机时使用了一系列创新技术，包括95%属于塑料新型复合材料的机身材料等，这大大提升了其风险。面对可能的风险，波音却没有调整风险管理体系。这造成了生产交付七次延迟的后果，最终开发成本增加超过百亿美元。

　　“企业的转型或采取新策略，有时会使其暴露在新的风险中，”平衡计分卡之父、哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 (Robert S.kaplan)注意到，中国企业在从过去30年的低成本竞争优势，转为管理和创新的优势并完成转型和产业升级的过程中，面临着市场竞争力和市场环境等的不断变化，需要运用新管理方式来应对这些挑战，控制与管理好企业的战略风险。”

　　被忽略的无形资产

　　“未来无形资产才是将企业建立可持续竞争优势的根本，但企业现有的财务会计体系，包括新推出的财务准则，其实都忽略了无形资产所扮演的重要角色。”卡普兰在CIMA（英国皇家特许管理会计师公会）2013年度颁奖盛典上对《第一财经日报》记者表示，这是中国企业转型中遇到的挑战之一。

　　对于公司的财务人员来说，相对于工厂里的设备、厂房、库存，以及现金等看得见、摸得着的有形资产，忠实的客户、创新的产品服务、保证优质产品及服务无缺陷及时交付等很有价值的，但往往无法对其进行估值。

　　管理当中企业经常碰到，没办法衡量的东西，就没办法很好地管理。对企业未来最重要的以及最宝贵的无形资产该怎么样量化与衡量，是企业的管理会计师们面临的一个难题。

　　比如随着企业的生产活动、经营活动转为增值型的活动，更多地以客户为中心，为客户服务，企业对劳动成本和劳动力的认知也会发生改变。过去劳动力可能被认为生产过程当中低价的生产要素，但是未来可能将成为企业建立竞争优势的一个重要来源。此外，未来企业在市场经营当中也不只是注重拉到消费者个人的单笔交易，而更看重怎么样与客户建立长期的，为客户能够创造价值的关系。

　　卡普兰表示，这就是23年前他与平衡记分卡的共同创造者戴维·诺顿走到一起的原因，“我们试图找出一些恰当的衡量指标，来衡量这些对于企业来说越来越重要的资产，包括员工组织文化、质量创新以及客户关系等，并且试图找出这些要素对于一个企业长期财务绩效会有什么样的贡献。”

　　这种方式，可以让企业无形资产变得有形、可管理。卡普兰说，过去30年，企业实在是太过于依赖财务数据了，但好在平衡计分卡或者说是管理科学的学科已经建立起来了，企业可以利用已经开发出来的理论和框架来实施公司的变革。“企业必须学会应对越来越广泛、越来越繁杂的信息体系和信息数据，以便能够把既定战略实施得更好。而这样的转型不容易，因为变革跟转型总是描述起来容易但实施起来难。”

　　与此同时，企业及其高管们也需要进行转型。“CEO、CFO等企业高管，不能像以前那样只依赖财务的数字，而是要更多地依赖一些非财务的数字，而这些数字都会在平衡计分卡上有所体现。”卡普兰指出，企业可以把平衡计分卡当成实施战略的一个基础，用它来进行沟通，用它来分配企业资源，用它来保证各个业务单位的步调一致。

　　差异化战略挑战

　　中国企业在实施从低成本战略到差异化战略转型的过程中，还会遇到一个新情况是，当企业需要进行更激烈的竞争，竞争的优势往往来自于多样化的产品、定制化的产品。

　　然而面临客户、服务多样化变化，卡普兰表示，企业如果还只是采用传统的成本核算方法，很可能得到一些错误的信号，不知道在哪里挣钱在哪里亏损，以及在每一个产品、每一个服务、每一个客户身上挣了多少亏了多少。

　　标准成本核算方法，只有在高量生产有限产品的时候才有用，卡普兰说，实施差异化战略后，产品和服务的价格更高了，客户数量更多了，但利润并不一定增加，“关键要看差异化带来的收入的增加是否超过了成本的增加”。

　　在他看来，企业要真正地实施差异化战略，那就意味着只有进一步缩短生产周期，做更多的集成和采购，提供更多的工程技术和行政等方面的支持，才能够帮助销售和收款。

　　“管理会计里面一条非常重要的匹配原则，也就是说收入的增加必须与成本的增加匹配。”卡普兰表示，这就是基于作业成本法进行核算的非常重要的原因，其目的就是要将成本一直向下驱动，找到每一个产品、服务以及客户所对应的成本。

　　“事实上，如果在实施差异化战略时没有准确的成本核算系统来进行匹配的话，那几乎就会是一个失败的前奏”，卡普兰表示，所以，“财务会计可以将所有的成本像摊花生酱一样摊到所有的产品和服务上，而对客户身上的成本几乎忽略不计，但这对管理会计来说是不可接受的。”

　　他明确指出，企业真正良好的管理会计实践需要有一个准确的成本分配，不但要考虑所有的直接成本，包括物料成本和劳工成本，还要考虑所有的间接成本，即支持产品的设计开发、生产制造、销售和服务等方面的间接服务的成本。

　　控制与管理风险

　　有时候企业的转型战略非常成功，给企业带来了利润，但与此同时，企业也暴露在新的不恰当风险中。传统的风险管理方法强调的是要遵守各种规则，避免欺诈等非法或不道德行为，这要求企业拥有强大的控制内审体系或者内部举报体系。

　　尽管上述这些风险管控措施依然重要，卡普兰表示，但有时新战略的本身就隐含着风险。“良好的战略风险管理第一步就是要识别出来企业为了实施自己的战略需要主动承担哪些风险”，他说，风险管理的角色不在于识别出这些风险之后完全消除它们，而是在于如何管理风险，使得企业为了执行战略能够承担和管理相关风险，同时获得超额的回报率。

　　在卡普兰看来，席卷全球的金融危机并不是非法风险导致的，而是因为企业采用激进的风险战略，但战略风险控制不到位，没有让这些风险变得可见、可管理。

　　他认为，在企业采纳一些风险比较高的战略的时候，做好风险管理尤为重要。这也正是英国石油公司失败的地方，他们当初决定在墨西哥湾近海岸花上千亿美元资金来进行石油钻探开采，却没有投入几千万美元做好风险管理，为此付出的代价就是，必须要缴纳近五百亿美元的罚款。

　　“而企业的管理会计师未来为企业创造和增加价值的地方，那就是应该扮演这样的风险发现者和风险管理者的角色”，卡普兰说，包括管理企业的战略风险以及不在完全控制范围内的外部风险。 getty图

　　作者：刘琼