做专、做强的企业抗风险能力更强；多元化过快而管理跟不上，对企业风险很大

　　中国经济正进入一轮持续久、烈度强、层次深、应对难的大调整。2012年上半年,GDP增长首次跌破8%,降至十年来最低点。微观层面,几乎所有制造企业都步入低增长或者负增长,所受冲击远超GDP的下滑幅度。

　　这样的经济形势下,企业如何做好资产的投资和管理？本期《上海国资》专访了上海张江东区高科技联合发展有限公司财务总监黄敏莉。

　　寒冬来临

　　《上海国资》:从现在的经济形势看,企业的资产投资和管理发生了什么变化？

　　黄敏莉:目前的宏观经济形势十分严峻。市场萎缩,企业成本增高,实体经济下滑。虽然新一轮的经济刺激计划已经出台,但从实际效果来看,仍然没有多大起色。以物业经营为主的园区经营企业,主要业务是物业租赁销售和招商引资,虽然各项指标仍然向好,但是目前仍有拍卖土地和购买物业愿望的客户明显减少。

　　国务院国资委提出的企业要准备过3—5年寒冬的说法,我很认同。

　　从目前资金环境来看,去年是最紧张的。虽然近期有报道说资金面宽松,但这是政策层面的宽松,实体各个产业大家感受不太一样。2008年的金融危机,初期外界感觉影响很大,但从企业角度来看,影响有,但真正大的影响则是从2010年开始的,也就是温州“地下钱庄”出问题的时候。

　　目前,实体经济面临很大的困难。从资金链安全的角度看,不适合进行大规模的资金投资。当然,从另一个专业角度来看,危机即意味着机会,现在也是财务投资的最好时机。大浪淘沙,不但考验企业投资眼光,也考验其管理能力。

　　《上海国资》:这种形势下的资产投资和管理,与以前有何不同？

　　黄敏莉:在投资意愿缩减、投资预期收益下降的情况下,做好精细化管理尤其重要。

　　企业收入的提高,不外乎开源和节流,这两方面都受宏观经济形势的影响。经济形势好的时候,不管投什么可能都有产出；到了经济形势不好,就要考验企业的精细化管理水平了。

　　在以前“投啥都能赚”的年代,企业做投资计划、预案并不需要多长时间,因为机会稍纵即逝；可现在则要求投前花费的时间更加充分,计划、预案做得更加完善,以缩小项目运营与预期判断的差距,因为不这样做风险会更大。一句话,资产的投资和管理更精细化了。

　　我们是张江集团下属的区域开发公司。业务其实以园区开发建设为主,实际上也就是园区和物业经营企业。主业方面,我们建立了项目管理制度。前期的编制项目管理任务书、项目资金使用计划以及产品标准参数表,对于项目定位、客户对象、项目技术参数、流程、时间节点、建设进展等,都比以前更为细化。为缩短开发周期,节约资金成本和项目周期固定成本打了很好的基础。

　　每个项目都由PDCA全程监控,通过定期例会,以求在执行过程中,对于偏差及时纠正。

　　专业化过冬

　　《上海国资》:在目前的投资环境下,企业如何选择投资的领域或项目？

　　黄敏莉:就我们公司而言,按长期投资的角度进行分类,目前的投资项目主要有以下几类：第一类是出于资产管理等需要,从财务杠杆和政策效益角度出发成立的项目公司,目的是为公司赢得盈利空间。

　　第二类是平台类的投资。从为园区企业更好服务的角度出发,也为了增加公司的经济效益,投资与促进产业发展相关的各种服务类平台。

　　第三类是产业类投资。为推动园区企业迅速发展而做的引领性投资,希望通过溢出效应,使得优秀企业得到更多的社会投资,迅速成为产业带头人。

　　当然,在投资的选择上,我们是非常审慎的。虽然张江东区的产业以医疗器械为主,我们在招商引资的过程中对这个行业也比较了解,但如果涉及到投资,仅仅了解还是不够的。要熟悉所投项目的市场容量、在产业链的位置、未来盈利空间等许多内容,要知道得更深,这要专业人士来做。

　　根据浦东新区国资委对集团以及每个基地公司的各自定位,我们主要在招商引资和发展过程中通过服务寻找好的项目,推荐给集团内的专业投资公司,由他们主导项目投资。个人觉得,投资领域的选择上,要投熟悉的、与公司基本产业密切相关的领域。

　　这实际涉及到专业化还是多元化的问题。无数的企业案例证明,做专、做强的企业抗风险能力更强。多元化过快而管理跟不上,对企业而言风险很大。为了企业长期发展,相关领域的专业化投资,更能增强企业的竞争力。

　　面临的最大问题

　　《上海国资》:以您多年从事资产投资的经验,目前企业投资管理的最大问题是什么？

　　黄敏莉:最大的问题是遇到与决策不一致情况时的策略调整问题。

　　对投资而言,投资决策还是有不同的模板、模型可以参考的。这些通过科学手段建立的模型,有利于投资决策的精准性。但投资执行或运行过程可能出现与预期不一致的情况,为保证调整策略的及时性、科学性、有效性,就需要多角度和多层次的沟通与协调。特别是,投资公司的决策者是股东,而执行的是经营层,所处的位置角度不一样,当条件或市场变化时,股东的操控和引领能力就显得尤为重要。

　　《上海国资》:这方面您们是如何解决的？

　　黄敏莉:从2011年底开始,集团以项目作为管理单位,建立了“项目任务书”。原来,集团是专业化管理,现在则变成了项目的团队管理,每个项目都设一个负责人,在各个相关专业部门合作的基础上形成了团队的合力。这样,管理团队和执行团队会经常沟通,有了问题也能做到及时调整。

　　对于项目有两种管理手段,一是考核,一是后评价。其中后评价是按照国资管理要求设立的,已经覆盖了所有投资项目。后评价包括与项目前期的各种目标一一对照,进行目标差异度分析,藉此检查项目实施,为后续项目提供经验借鉴。

　　构建有效投资体系

　　《上海国资》:如何构建一个最合理、有效的投资运作体系？有什么要领？

　　黄敏莉:投资运作体系的建立要根据公司发展战略,比如5年规划等,制订3—5年的目标,然后围绕这一目标进行细化,有多少可以通过盈利利润完成,有多少要通过投资完成。然后再进行资产投资、企业投资分析。比如园区类开发公司的资产主要是物业,资产投资主要以项目和股权投资的方式体现。

　　物业是很特殊的产品,涉及政策和法规繁多。从资产投资的角度,为了将来资产运作的方便,会通过股权投资的形式进行,以求将来能运用多种形式进行资产经营。

　　《上海国资》:不同性质的企业,资产投资和管理重点是否有所不同？

　　黄敏莉:对园区管理企业而言,园区的物理空间是有限的,也就是说物业的发展会受到园区资源的限制。所以根据市场进行二次开发和拓展服务、产业都很重要。以前,我们可能主要进行物业的建设和环境的营造,建好园区,招商引资。现在,在推动园区产业发展的同时,我们的投资和管理重点也在不断布局、调整。比如更注重服务整合,注重提升、完善园区服务,专门设立了物业公司。

　　现在有些企业在谋求上市,但又面临临时性经营资金短缺的现状。我们会设法帮助这些企业,比如设立了小额贷款公司。在帮助这些企业的同时,我们也在谋求自身资金效率的突破。