——访中国一拖集团有限公司财务总监王二龙
【引言】作为知识密集型、经验驱动型金领职位，一名优秀的CFO不但需要独特的视野、广博的知识，亦需要丰富的实战经验，多年机械行业财务管理的履职经历，使王二龙对机械行业财务管理之道具有深刻的感悟和独特的理解。
在55年的发展历程中，中国一拖集团经历了从计划经济到市场经济的时代变迁，从传统工厂制到现代公司制的战略转型。财务管理在企业发展的风云变幻中，持续演绎着变与不变的和谐舞曲，变的是不断整合完善的管理体制，不变的是始终追求卓越的财务管理理念。
虽然王二龙在一拖集团履职的时间并不算长，但掐指算来，他在机械行业从事财务管理工作已有近30年。1986年，刚刚大学毕业的王二龙进入机械工业部做审计工作，成为审计署成立后国内第一批从事审计的财务人员，一汽、二汽、重汽等从事工业生产的大型企业集团成为他当时负责的主要审计对象。
1994年加入国机集团后，王二龙迎来了人生的转折点，逐渐从普通的财务人员逐步成长为财务总监。2012年10月，王二龙从中国汽车工业进出口总公司调任洛阳一拖集团财务总监，开始负责这家拥有五十五年历史的大型国企的财务工作。
统筹全局：下好财务这盘棋
在王二龙看来，一拖集团55年来财务管理体制的变迁，不仅是一部集团财务管理蜕变史，更是国家经济改革发展背景下国有企业财务管理体系变迁的缩影。在每次经营环境发生变化时，一拖集团都能适时调整财务管理策略，找准定位，发展自我。“而作为现代企业制度管理模式下的一拖集团财务掌门人更需慎思笃行，把控全局。”王二龙说。
“企业的预算管理、资金管理、内控管理、核算管理、人力管理是一盘棋，预算管理是棋局的核心，作为企业的财务掌门人必须以一盘棋理念大力推进财务管理由核算型向价值型转型，以打造一流的财务管理体系。”王二龙说，围绕构建价值型财务管控体系的发展目标，一拖公司近年来已经实施了一系列财务管理改革。
善谋者胜，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳。经王二龙介绍，在预算管理方面，一拖建立了以现金流管理为主线、资产回报为导向的全面预算管理体系。集团的现金流管理运用预算手段，按照“年目标、月预算、周计划”的原则，严格执行预算管理，运用信息化手段严格控制资金支付。此外，围绕预算管理要求着力推进了成本改善计划,连续三年实现每年近亿元的降本增效目标。
除了预算，资金把控的作用也不可小觑。“在资金管理模式上，一拖实施统一规划、统一预算、统一协调、统一调配的模式，以财务公司为集团资金结算平台，实现集团资金的自动实时归集，加强资金安全监控，实现在线监管，深化融资计划管理，统筹安排集团融资规模、结构与进度；充分利用上市公司和财务公司两个融资平台开展资本运作，满足集团各成员单位的资金需求。”王二龙说。
集团一本帐，内控有保障。一拖实施了会计集中核算，实现了集团“一本账”统一管理。通过推广应用金蝶EAS财务信息系统，统一了集团公司会计核算体系。“这样就解决了由于集团“三分四层”战略思路（即分兵突围、分块搞活、分兵挺进）使各子公司独立运作而造成的财务核算点分散的遗留问题。”王二龙说。并且针对财务管理重点和风险因素，一拖推进财务内部控制体系建设，制定预算管理、资金内部控制、财务报告、税务管理、财务信息化等内部控制制度，建立了会计核算、会计档案、承兑汇票、备用金、研发费用、三包损失等财务基础管理标准，搭建了集团公司财务内控制度体系。
此外，财务要做强，人才是基石。王二龙说：“集团坚持以人为本，不断加强财务队伍建设，并定期对财务人员进行培训、考核，全面实施财务科长委派管理制度，同时在部分二级子公司实行总会计师制度，提高财务战略的执行力，强化财务管理在企业经营中的作用。”
借“资本市场”之手走出国门  
利用资本市场提供的舞台实现企业战略目标成为现代企业常用的发展手段。王二龙告诉记者，目前一拖利用资本市场开展企业国际化运营主要体现在三个方面：一是利用资本市场进行直接融资，达到吸收社会资本和分散经营风险的双重目的；二是通过并购提高自己的竞争能力；三是通过企业间资本融合，在全球范围内通过合作实现优势互补。
2011年一拖以相对较低的市场价格成功收购法国McCormick, 即是利用资本市场进行国际化运营的典型实例，实现了新中国成立后中国农机企业收购世界级农机企业零的突破。
王二龙表示：“此次收购，一方面是国际化发展战略的要求，有必要在发达国家建立制造基地和研发中心，进入法国市场辐射欧洲；另一方面将使一拖的自有技术与欧洲先进技术在拖拉机动力换挡领域实现完美融合，进一步完善“东方红”动力换挡传动系统的功率范围，加快中国动力换挡拖拉机产品规模化生产和市场化步伐具有重要战略意义。”
在海外投资时风险在所难免，王二龙说：“一拖集团应对境外投资风险的总原则是：把握风险提前做好应对预案，科学管理整合资源化解风险。一拖集团收购法国公司后，遵守国外法律法规和运营规则，聘请当地律师对高层管理团队进行培训，着力提高跨国经营水平，监控资金投向，及时进行财务信息的传递，聘请中外审计机构联手协助，盘清家底，建立起中国、法国、香港三个会计准则下的财务报告制度。加强文化融合，尊重文化差异，增进相互理解，形成促进企业发展的企业文化。”
为进一步加强对境外资金管理，一拖集团拟开立境外机构境内外汇账户，规范境外资金流向，规避风险。
资深CFO眼中的企业财务管理新理念
后危机时代，市场化竞争日趋激烈，企业业务拓展面临更大的挑战，需要更多的财务支持，而同时财务会比以往任何时候都更关注成本控制，这是许多公司眼下面临的困惑。
在王二龙看来，为适应经营环境的变化，企业财务管理应该创新理念，推行财务战略管理和价值管理。针对后危机时代财务管理转型的理念与思路，王二龙有自己独特的理解。
他认为，财务部门应在现代企业公司治理的框架下创新理念，逐步实施由财务会计向管理会计和财务战略管理的转型升级。要拓宽和改善理财思路，既要加强全面预算管理和成本控制，提高企业盈利水平；更要努力通过优化资源配置，提高预算、预测的前瞻性、战略性、长期性，改善业绩考核评价方法和标准，运用信息化手段，在推行企业科学决策上创新管理。
王二龙说，“财务管理要深入到业务层面，通过各种途径为企业创造价值，一方面对于可以直接计量的，如通过筹划科学的融资方法为企业节省财务费用、通过资本运作为企业赚取收益、通过税收筹划为企业节约税费、通过压缩成本为企业降低消耗等等；另一方面对于无法准确计量的，如财务参与经营决策创造的价值、严格内部控制创造的价值和开展财务分析创造的价值；等等。”
“‘成为业务的最佳合作伙伴’是对财务人员转型升级的要求，”王二龙如是说，财务人员要主动进行跨部门的沟通协调，营销策略与成本、价格、企业的盈利能力都息息相关，财务人员要通过参与业务帮助市场营销人员创造更多可持续价值的创新。
有机遇的地方往往暗藏挑战。2012年一拖集团净利润达5亿人民币，但由于农机产品销售特点，每年年均应收账款为20亿元以上，资金占用量大，风险一直居高，“这就需要财务人员和营销业务人员加大业务协同，共同制定信用政策、关注资金回款、及时核对账务，加速信息沟通，加强协作，为公司创造价值。”王二龙说。
展望未来，王二龙认为，随着党的十八大主推“城镇化”经济政策，加之“四化（工业化、信息化、城镇化、农业现代化）”之间的“深度融合”、“良性互动”和“相互协调”，无形中为农机行业带来了巨大发展机遇，另外农机补贴将持续扩大的政策也对农机行业形成额外刺激，因此未来的十年将是农机内生需求爆发、多元化政策刺激的“黄金十年”。面对农业机械化趋势带来的丰厚利润，以三一重工、奇瑞重工等为代表的非农机企业纷纷快速进入，国外品牌如约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、久保田等国际知名农机企业也凭借资金、技术、管理等优势纷纷抢滩中国市场，一场农机市场争夺之战悄然打响。
王二龙分析当前农机市场形势表示，面对农机行业竞争加剧，一拖集团作为老牌国企，固有的基础管理体系虽足够扎实，但为了迎接农机行业即将到来黄金10年，一拖需要在内部管理上进一步提升，必须苦练内功，提高产品质量、创新产品技术、适应农村机械化要求，以在营销上占领更多的市场，“面对如此激烈的竞争，以财务管理为核心的企业管理更是任重而道远”，王二龙说。