“值得信赖的业务伙伴、借助资本市场的力量助力业务实现跨越式发展，”简单的一句话概括了联想的财务之道，更描绘了一名CFO在企业中的核心职责。
                             CFO的运筹与战略

——访联想集团中国区首席财务官吴辉

“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，这是对诸葛亮用兵作战之计的高度概括，也是一位优秀的CFO应把握的财务原则。

为了见证中国IT业的传奇，吴辉加入了联想，并成为联想集团中国区首席财务官。在他眼中，一位财务总监水平的高低与否在于其预见性，预见性越高，越能抢得先机，未雨绸缪，企业未来面对的风险就越小。目前，联想中国区财务搭建的是一个基于面对未来、走在行业前沿的先进财务管理体系，这大概就是吴辉的实战演绎吧。

战略为先，做会花钱的CFO

业界经常把CEO比喻成刘备，CFO比喻成诸葛亮。听到这个说法，吴辉幽默地调侃，“千万不要是事后诸葛亮！”

“如果说企业的预算管理、资金管理、内控管理、核算管理、人力管理等各方面是一盘棋的话，我觉得棋局的核心是企业的战略，因为所有模块都围绕着企业的发展战略去运作，财务也如此。”吴辉向记者介绍。

联想在制定企业战略的时候不仅立足当下，更是着眼长远。因而在联想，有“碗里的、锅里的、还有田里的”有趣说法，“碗里的”是指现在能给企业带来大量利润的业务，“锅里和田里的”则指不远的将来和长期中能给企业带来利润的业务。所以，联想在决定投资方向的时候就有所倾斜，这就是配合战略。不论财务、人力还是其他，都必须围绕企业的发展战略运转。

围绕战略投资，未雨绸缪，不免要花钱。吴辉说：“有投入才会有产出，我是一个喜欢花钱的CFO，我鼓励业务人员有目的的去花钱，通过花钱给企业带来较高的回报。”

其实，花钱和省钱并不是一个悖论，一个CFO应该考虑的问题应是怎么花钱去获得较高的回报，因为资源节省的同时往往会带来规模的收缩，这是任何企业都不愿意看到的。作为财务负责人，吴辉希望通过花钱去推动业务的健康成长，从而实现企业有盈利性的增长。

当然，在花钱方面吴辉也有自己严谨的原则。“就我而言，如果一个业务找我来批预算的时候，如果他能使我信服，或者我相信他所申报的业务在未来一年或者半年能实现增长，或者符合联想未来的发展战略，我就会鼓励这项业务的开展。否则，除非这个总经理能拿出有力的历史数据来证明该投资是有利润保障的，不然我是不会投资的。另外，此一时彼一时也。市场高速增长时，我倾向于鼓励投入。市场衰退时，我倾向于控制费用。没有一种财务管理策略适用于所有市场情况”吴辉说。

此外，吴辉认为，正确的企业战略、正确的组织架构、简化的工作流程是一个企业健康运转的保障，也是节省开支的关键所在：其中，制定正确的战略是避免重复投资和无效费用的关键所在；组织架构的设计至关重要，机械性的学术设计、过于复杂的组织结构会结果造成效率低下以及巨大的浪费；流程不精简也是造成浪费的弊端之一，比如企业的后台部门过于臃肿，会创造一大堆不需要的流程和巨大的成本浪费。

实际上，企业采取各种具体措施缩减成本，比如差旅费、会议费控制，主要意义就在于它创造了一种控制节流和创业的氛围，这一氛围的价值要大于节省的金额本身。

现金为王，财务管理决胜的核心

“现金为王”已被越来越多的企业视为健康运转的不二法门，也成了财务管理的重中之重。联想最新财务报表显示，2013年4-6月其经营活动产生的现金流量净额为1.4亿美元，如此强劲的现金流创造能力，离不开健康严谨的现金管理。

首先，完善的存货、信用及应收帐款管理制度是确保联想营运现金流健康的关键制度设计。在吴辉看来，正是源于对供应商、信用和对库存的良好管理，联想才能保持负的现金周期。

其次，科学有效利用外部融资工具是联想现金管理的是另一制胜之道。“在面对重大项目的时候，我们会考虑利用资本的力量实现融资，比如说，我们收购IBM的时候使用银团贷款。虽然我们自身现金流生成能力非常强的，但当我们想做大事的时候，比如收购，我们利用M&A的手段，帮助业务实现跨越式发展”吴辉说。

最后，在海外资金管理方面，吴辉亦有心得。吴辉告诉记者，对海外资金有效管理关键是要选择一个合适的资金运做平台，这样资金管理的手段和工具就会有更多地选择，资金国际化运作就有一个坚实的基础。一般我们中国走出去的企业会选择香港和新加坡作为资金运作平台，因为这些地方的市场相对开放，尤其在资金、资本运作、还有融资相对比较自由。

对接市场，不被“CFO”所困

在吴辉看来，财务总监就是“催化剂、管家、监督者、咨询师”这四种角色的合成体，并不断地在与业务部门对接中充当不同的角色。

“我从来没有把财务部门和市场部门当成是两个对立的部门，CFO对业务部门有监督职能是不可避免的。”吴辉说。

需要纠正财务实践中一个误解，那就是——让财务去助力业务，而不是去助力业务部门的人。实践上，CFO由于掌握一套特有的方法论和技术，在风险控制、定量分析、数字化、逻辑化、投入产出衡量上有独特优势，能够从更宏观的视角去看整个业务，更加注重投入产出与注重风险控制。相对而言，业务部门更多接触市场，更加了解市场、了解客户、了解客户行为、了解产品，“所以，我认为我们两个部门只不过是带着不同的技术和方法去看同一个业务，不应对立。这需要CFO能成为一个催化剂，深刻理解公司业务，成为企业的好管家并推动企业战略的有效实施。”吴辉表示。

 在联想的组织架构里，吴辉有三个角色：联想中国区CFO、联想全球财务领导团队成员、还有就是联想中国领导团对成员。“我觉得跟业务相关的工作也是我的事情，怎么去做产品投放、怎么去扩大市场，本身从讨论到决策，到后期的执行，我都参与在其中，所以我不认为这是其他部门的事情，这就是我的职责。”吴辉说。

以人为本，注重财务人才培养

美国管理学者彼得·德鲁克有一句名言：“企业只有一项真正的资源——人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”

联想十分注重人才队伍建设。吴辉介绍，联想早在10年前就开始为国际化做准备，比如培训员工的英语，鼓励员工去考国际会计资格证书，并选一些优秀的财务员工到美国去工作几年，等等。

除此之外，企业的国际化还需要宽广的胸怀，努力实现人才供应的本土化。联想秉承“海纳百川，广纳贤才”的人才理念，根据业务扩张的速度和规模，不断扩充外籍财务人才队伍。比如，在全球财务领导团队中，非中国大陆背景的占了多数。

与国内很多企业相比，联想更加重视从战略层次加强人才培养。“说到做到、尽心尽力、敢为天下先”一句简单的豪言壮语道出了联想之道，更透漏出了联想人的拼搏精神。吴辉强调，“任何人只要认同联想之道，认同企业文化，愿意为公司发展尽一份力，联想都会打开心扉接纳，给予其充分发挥的舞台。”

 “说到做到、尽心尽力、敢为天下先”，不仅道出了联想人的拼搏精神，更体现了吴辉的做事风格以及财管之道。相信中国经济的发展跨越，正在为越来越多像吴辉一样助力中国企业走向国际的青年才俊提供更大的舞台。