预算管理为主线

　　从大学毕业开始就在江淮汽车从事财务工作的陶伟，已经在江淮汽车工作了18个年头。谈起这么多年财务管理的经验，陶伟表示，“江淮汽车财务管理的重要抓手就是‘以全面预算管理为主线’。”

　　在陶伟看来，做好全面预算管理首先要求CFO对经济形势有一个很好的预判，这样才能使企业在资源配置上面不会出现大的疏漏，“对未来市场的精准判断是作为一个CFO所必须具备的能力，在一些重大资金运用上，一些重要的资源配置，比如扩大生产能力，增加装备投资等决策都需要财务策略的支持。”凭借在汽车行业的长期浸淫，陶伟的行业敏感度非常高，“在应对2008年金融危机时，我们全面预算的效果就显现了出来。2008年上半年市场增长非常快，40%多的增速，企业开足马力甚至都无法满足市场需要，但是同时原材料价格的增长速度更快，这是一个很不正常的危险状况，这种增长速度一定是不可持续的，极有可能发生‘断崖’式的下降。”

　　2008年初江淮汽车从企业内部提出了“从紧的财务策略政策”，陶伟说：“在国家出台相关政策之前，我们就已经在全集团提出了‘过冬’的政策：以增收节支、增加现金流为目的提出‘收紧预算、催生精益’以及‘弹性经营、应对危机’的策略。当时我们的财务策略是从‘上限’做思考，从‘下限’做准备，也就是说我们所有的资金和物料的准备，各项费用开支、固定资产投入都是按照最低生产标准进行计划。2008年时，我们甚至以一刀切的模式直接砍掉了一般性的固定资产投入，其中包括诸如改善办公条件、购置和更新办公设备等。”

　　全面预算管理的执行力度也是陶伟高度关注的，“比如我们要求全公司的绩效考核严格按照预算目标进行，在我们的绩效考核体系中，预算指标的完成程度在考核中要占到60%以上的比重，预算的完成程度基本上是我们考核一个事业部乃至一个员工是否合格的重点。”

　　而在全面预算执行的有效性上，成本核算精细度和管理颗粒度又成为关键制约要素，陶伟表示，“江淮汽车最初只有3000人，一个厂区，现在整个集团有了3万人，几十个厂区，年产各种汽车50万辆。这样飞速的膨胀速度，也给我们的管理带来了很多困难。拿成本来说，我们就发现影响成本的因素太多，解决成本问题涉及的部门和人员太多，但如果我们把成本问题分解到基层单位来看，比如看一个专业厂的成本问题，就相对简单了。因此我们沿着全面预算管理这条主线，狠抓细化全面预算管理，于是我们提出了MCU（微型成本单元）管理模式。”