财务战略管理与集团战略结合的难点

财务战略管理往往滞后集团战略,这是因为财务战略管理与集团战略结合有三大难点：

第一、财务人员自身素质不足。财务的惯性是考虑缜密周全而后动,但在资讯极为发达的当今,是机会还是陷井,往往一时难以决断,而集团领先战略有时是决策者一瞬间闪现的共识,因此财务战略管理如不能及时把握其精髓,就有可能错失战略领先的商机。

第二、财务服务内容难以量化。由于集团资本运营内容和范围的拓展与延伸,极大丰富了财务战略管理的内涵和外延,财务服务的内容不再局限于以盈利能力为主的财务分析和以内部控制为主的风险管理,而更多的是机会成本、融资方案成本、行业现状、市场目前规模总量及未来趋势、市场占有率等相对陌生的概念的思考与对策,其中哪些事项属于财务战略管理的范畴,应该如何界定,是目前财务面临的主要难度之一。而正是这些非财务事项提供了财务指标之源,需要作出“透过现象看本质”的辨析。

第三、财务话语权限束缚了财务战略管理的发展。由于财务人员自身素质不足和集团战略管理的复杂性,不少集团的财务战略管理目标等事项仍需集团最高决策层拍板,财务总监(或分管财务副总裁)无法自行确定。不仅束缚了财务战略管理的发展,而且也让管理风险随之而来。原德隆集团对金新信托挤兑门事件的最后处理决定,就因最高决策者以感情代替理性而加速了集团的崩塌。

财务战略管理人员的培养

财务人员作为财务战略管理的主角,要真正提升自身的话语权而成为集团战略管理的决策者之一,至少应注重以下4方面的积累与提高。

首先,密切关注宏观经济政策变化、周期波动对于自身行业的影响。要通过对诸如美国经济、欧债危机、国内GDP增速变化等问题的观察分析,判断宏观经济周期的长短期波动,以及可能对集团所在行业带来的发展变化。

其次,注重集团所在行业分析研究的学习。重点是国家产业政策导向对于自身行业发展的影响大小,市场目前规模总量及未来趋势、盈利能力变化,站在行业的高度来分析自身与竞争对手的现状和未来。

再次,重视集团所在区域经济分析与研究。任何一个集团的发展与强大都离不开所在地政府的关心与支持,要充分了解区域政府重点关注什么类型的企业,分析自身行业是否属本区域政府发展及扶持的重点,从而采取相应的对策。

最后,强化沟通与执行能力。从财务战略管理服务内容来看,良好的沟通与执行能力必不可少。一方面,财务在执行集团战略过程中必然要与战略制订者、专业机构,与被收购兼并目标企业、子公司、融资机构、税务等交流沟通；另一方面,集团一般采取委派董事、财务总监等形式参与控(参)股企业的经营管理决策,具有财务背景的专业人员往往是主要人选之一。

作者单位:中磊会计师事务所