经过30多年市场经济的不断洗礼,国内企业的竞争重点逐渐从产品经营转为资本经营,如何完善资本经营已成为多数企业集团战略的核心任务。财务如何凭借其专业智慧,在战略管理决策中赢得更多的话语权,关键在于紧跟集团战略决策步伐,彰显财务管理中战略思维的隐性基因,建立与之相适应的财务战略管理。本文拟通过深入剖析,让财务战略管理从不同的角度由模糊变得清晰,为服务集团战略管理提供一些有益的借鉴。

集团建立财务战略管理的必要性

集团战略管理和财务战略管理的关系是相辅相成的,集团战略管理决定财务战略管理的目标与内容,反之,只有充分唤醒财务管理中的隐性基因——站在战略高度思考财务出路,建立与集团战略管理相适应的财务战略管理,才能真正促进集团战略目标的实现。如何根据集团战略所需,建立相应的财务战略管理,笔者认为主要应考虑以下两个因素：

(一)集团日常运营业务。目前资本运营已成为企业集团的主要业务之一。即,通过理顺股(产)权关系、投资控(参)股、收购兼并、转让子公司等方式,从事行业及行业间的主要产业(包括上、下游)整合、扩张。为此,集团前期需要开展大量的专业尽职调查(如盈利能力、股权结构、行业现状、产业规模总量等财务风险分析),并对投资方式、投资规模、融资筹措方案等系统地进行梳理、分析和架构。

(二)财务专业优势。集团财务定位应是与资本运营相关联的财务尽职调查、投资架构设计、融资筹措方案、税收筹划和外汇风险分析等能力的集合体。不少集团如上医股份、上海建工(7.18,-0.04,-0.55%)等资本运营业务的前期工作均由集团财务部(或财务总监)牵头主导,其他部门配合来完成的。

因此,只有充分考虑了集团业务特点和财务专业优势而建立的财务战略管理,才能真正满足集团战略所需。

财务应从哪些角度服务集团战略

目前,多数集团的战略核心是资本运营,财务应紧紧围绕这条战略主线,提供其主要环节可能需要的服务内容。据笔者总结,大致有以下5个方面。

(一)理顺集团以及各子公司的股(产)权关系。主要是将原行政隶属管理关系转变为资本投资管理关系,这类事项主要发生在老牌国有(或集体)集团,其原有股(产)权关系盘根错节,为适应现代企业管理制度的需要,必须明晰产权、盘活相应的国有(集体)资产,不少国有集团还会经常遇到此类资本的运营业务。

(二)投资控(参)股业务。财务关注的核心问题主要包括是否符合集团战略目标、合作方资信状况、双方合作方式、投资项目(或产品)盈利能力、行业现状及公开竞争对手(包括替代产品)财务状况、财务风险等方面。

(三)收购兼并业务。按收购标的区域划分国内并购和国际并购。财务关注的核心主要包括是否符合集团战略目标、投资前财务尽职调查的风险评估和投资后财务管理等。国际并购除了需要按照国内并购的常规考虑外,还得重点关注外汇管制、汇率风险、税收友好等问题。

(四)集团内子公司转让。财务关注核心主要包括转让是否符合集团战略,转让前是否摸清并确定好转让底价等。

(五)融资筹措方案设计。融资是集团不可或缺的主要业务,财务应根据集团战略目标、自有资金的宽绰、拟融资项目和时间要求等特点,设计相应的融资方案,方案中应清晰地分析采取诸如“集团信用担保、集团及其子公司资金集中管控内部调剂(内部结算银行)、银行贷款、债券发行、定向和非定向增发、IPO、国际筹资”等一种或混合方式的利与弊。