正是由于这些渊源，盖茨在推荐这位继任者的时候总是不遗余力。

　　在2000年正式卸任CEO之前，盖茨就曾为鲍尔默出任微软总裁铺平过道路。

　　他的做法是对那些将向鲍尔默汇报的高管们提出保证，同时让董事会确信他将改掉冲动的习惯，成为一个沉稳可靠的领导者。

　　对于投给鲍尔默的信任票，盖茨解释说：“他是我最好的朋友。我们热爱共同的工作，一起迎接挑战。我们彼此信任并理解对方的想法。”

　　此后，盖茨辞去CEO职务，履新微软“首席软件架构设计师”，将65%的时间用于软件设计。在随后的8年时间里，盖茨淡出公司管理事务，将决策大权逐步交予鲍尔默。

　　吴圣皓告诉《第一财经日报》，理想情况下，企业创始人在“淡出”之前往往会花费5~10年逐步实施“放权”，带领其物色好的继任者与公司的主要团队进行沟通和磨合，以使继任者在创始人离开时不至于无法管控和协调公司部门。当创始人离开CEO岗位后，往往还需要2年左右的过渡期，继任者才能真正把握公司的管理权。

　　盖茨的做法某种程度上甚为契合这一“模型”。

　　事实上，不仅如此，微软内部也在发生着变革，首要的就是公司在2000年底被分成了7个运营部门，每个部门都有了自己单独的损益表。

　　这样做的意义在于下放决策权。过去，经理们可能知道开发产品的成本，但并不了解销售产品的成本。现在，他们可以从开发到销售对成本一清二楚，从而也打破了微软由盖茨和鲍尔默经手一切重要事务的传统。

　　除此之外，微软从产品研发、公司战略到日常工作的事务处理也开始更为制度化、规范化。

　　这些都有利于微软摆脱浓厚的创始人个人风格，向一家成熟的、具备现代管理制度的企业转型。

　　创始人的影响力

　　离开微软后，盖茨宣布将总市值580亿美元的个人资产悉数捐给“比尔和梅琳达-盖茨基金会”，并和妻子全心投入“拯救世界”的慈善事业。

　　但这并不意味着他和微软之间除了股份便全无关系了。相反，每到企业发展遇到瓶颈或重大挑战时，作为创始人的影响力就会突显出来。

　　1997年起，美国司法部指控微软垄断操作系统，1998年正式立案。

　　为此，已经辞去CEO职务的盖茨于2002年亲自出庭为微软辩护。为了使公司免于9个州的司法部长提出的严厉的反垄断制裁方案，他承认微软有可能会为个人计算机用户提供一套视窗简装版本。

　　此后在鲍尔默的主持下，这场与司法部的反垄断纠纷以和解告终，微软还以此为契机改善了与业界的关系。

　　而在鲍尔默与微软Windows事业部主管史蒂文-辛诺夫斯基的斗争中，盖茨也发挥了不可小视的作用。

　　斗争起源于辛诺夫斯基对旗舰Windows业务的铁腕控制，而鲍尔默认为应该使Windows与其他部门进行更密切的整合，让其他部门的高管也可以深入参与规划和开发下一代Windows。

　　尽管与辛诺夫斯基交情甚笃，但考虑到公司业务未来的发展方向，盖茨还是站在了鲍尔默一边，支持他做出了这项富有争议的决定。微软随后宣布辛诺夫斯基离职。

　　而今年微软发布财报以来，由于股市和媒体评价双双走低，“让盖茨重回微软”的呼声又开始高涨。

　　吴圣皓告诉记者，创始人是企业的灵魂人物、精神领袖，即便不再参与日常事务的管理，其对企业文化、企业发展的影响力仍会持续存在。

　　“当公司遭遇重大挑战，甚至发展方向有所偏离时，已经离开的创始人常常会重新出山，指明企业的正确发展方向。这也是创始人对公司的重要意义。”她总结道。