传统的融资手法已经无法满足当下发展

　　传统意义而言，企业主要有三种融资策略。

　　一是采用债权性与结构性融资相结合的手法，既能够较好地控制住负债率，又能够适当地利用产业成长的波峰波谷。当产业发展潜力没有发挥出来的时候，企业可背负一点债务，进行债权式融资，如果产业成长良好，走出了一条陡峭的发展曲线，企业可趁机进行权益性融资，不管是公募还是私募，都能够获得较好的收益，将未来的预期变现，使得负债率下降，企业就可以再融资了。

　　二是在间接融资上，尽可能采用长短负债相结合的方式。短期负债不用进行非常多的偿还，又能够在一定程度上长贷，支撑较远期、较宏大的投资。

　　三是服务于“三流”的平衡——融进的资金流、投出的资金流，以及在二者之间的营运资金流。所有融资口径来自于满足下一期要投出去的资金，以及平衡最近的营运资金流的波动。

　　但这三种融资策略在新时期的紧绷型、高风险运作中崩溃塌陷了。一方面，集团管理性实物越来越复杂；另一方面，金融产品、融资渠道越来越多，乱花渐欲迷人眼，企业沉浸在了解一个又一个新的融资产品、融资渠道过程中。

　　企业出现了“三难一大”

　　资金预测越来越难。过去，由于生产的有序性、供应链管理的有序性，以及竞争相对不那么激烈，企业进行资金预测相对容易，可以预测未来一段时间里可能要到位的资金，把到位的资金口径配置出去。但是现在经营的复杂化、供应链管理的复杂化，产品生命周期缩短，竞争无序，资金预测越来越难。这里的竞争无序不是指因产能过剩导致的成本战，而是包含因互联网出现、新商业模式出现，导致的被跨越和超越。

　　风险管理越来越难。传统上香港地产商采用了一种很极端的手法进行风险管理。在经济景气时，负债率普遍在40%左右，李嘉诚的长实集团更是控制在20%～25%，而每当大陆进行宏观调控时，它们的负债率就会陡增至75%～80%，专门跟大陆玩对冲。这种游戏的本质是看不清楚大陆市场以后，只能采用的保守策略。近几年大陆出现了另一种现象，景气时期把负债率做得极高，但是留出融资空档，有很多合作伙伴暂时不用，一旦市场不景气，银根紧缩，A计划停滞以后，B计划、C计划立即启动。

　　营运管理越来越难。诺基亚倒下了，摩托罗拉被卖掉了，微软几乎快死了，包括很多公司现在上的SAP软件也岌岌可危，营运越来越困难，传统百货业在电商的冲击下难以为继。

　　财务杠杆率越来越大。这“三难一大”，决定了传统上的三大融资策略已经不适应企业的发展需要。

　　研究新的融资策略

　　传统的融资管理，管的是一个内结构，即融资本身的还款计划、融资结构、外汇风险等。如今，我们需要研究新的融资策略。

　　拓展融资渠道

　　在新融资策略下，除了间接融资与直接融资外，还出现了夹层融资，即经营得好这笔钱算入股，经营得不景气这笔钱相当于举债且要还利息。

　　通常来讲，我们所说的融资属于外缘性融资，而在财务管理上，通过给供应商晚结算，包括生产里面省下来的钱，少提留折旧等方面的融资，叫内缘性融资或内部融资。

　　内缘性融资有几种比较厉害的做法。

　　第一种，牺牲货龄融资。比如饮料企业每年6—10月都要大量的OEM（代工生产），但因高峰期代工费很贵，所以饮料企业通常采用牺牲货龄融资，过年前就开足马力生产，把所有的仓库全部填满，然后从6月开始大量地促销。这种牺牲货龄融资，就是彻底地在淡季时期充分生产，然后在旺季的时候把这批货龄比较长的产品充分地用于促销。

　　第二种，融资租入来代替购买。比如将企业已有设备的残值评估出来，由融资租赁公司支付一笔钱，然后企业再从融资租赁公司手中把设备租回来。用设备换来一笔融资，这是下一步融资租赁公司新的运作空间。

　　第三种，带资分流，培育供应商。如果生产设备快淘汰了，老板就让员工带资分流，给每5～6个员工一台老旧的生产机器，这几个员工就算买断工龄退休了。员工拿到这台机器怎么办？还得给老板干活，老板把订单给他们，他们自己组织生产，这样老板就腾出精力，同时节省了营运费用，企业也就可以上新设备，转型升级。

　　第四种，鼓励供应商购置重大设备。比如某设备的使用率和周转率都不高，波峰期不够生产，波谷期上面落灰尘，那么就可以用高额连续订单诱导供应商来购买。在高峰时期，供应商会获得非常好的利润，在低谷时期，供应商可承接其他订单，而自身企业可以轻资产运作。

　　随着供应链、信息技术、大数据的深入应用，以后不会存在干完建筑干房地产，干完房地产干制造，制造干完干贸易，贸易干完干互联网，互联网干完去搞金融的这样牛的孙悟空式的财务人员，而更需要纵深行业的财务人员，把内缘融资研究透，就能够成为老板的战略性合作伙伴，外缘性投资研究透，就可以成为老板的战术性合作伙伴。

　　笔者之前服务过烟台万华，其财务总监每年能够从海外窗口公司进行银行贷款，用做公司的流动资金，由于美元不停地跌，人民币不停地涨，因此银行贷款利率比较低，所以目前烟台万华仍然能做到这部分资金成本为零或负。因此要对具体行业的主流融资模式进行透彻的研究。

　　搭建企业的融资平台

　　融资平台的搭建，首先要有融资组织，一般是老板牵头，管财务的副总做总抓手，然后财务部门的几个人做其中的一些服务，还要通过信托、保险、融资租赁、银行、证券甚至小贷，建立了比较丰富的金企关系而非银企关系。除此之外，若是有足够多高质量、高能力的投行，效果会更好。融资渠道、融资政策和各种金融产品的研究，应该成为企业的一项常态工作。比如绿地集团的融资平台建设，其融资能力、财务透明度和路演能力也在其中起着重要作用。

　　建立与不同融资渠道的关系

　　常态融资与动态融资的结合，以及商业计划书的撰写，都会使对方清晰地了解你的整体工作和局部业务。另外要注重信用构建。我们惊讶地发现，各个行业里面第一梯队，往往是融资渠道最宽广，第四梯队之后往往是融资渠道较狭窄。

　　超前融资

　　越是低迷时期，我们越会发现，现金为王的重要性。考虑到产业整合操作在即，行业周期快要到来，或者行业立即要进入到并购期、萎靡期，这时就特别需要超前融资。很多上市公司，发审通过之日，即启动之后的持续融资计划，增发、配股、可转债、分离交易可转债、定向增发，等等。

　　与产业高度融合、理解了产业营运的持续前瞻融资至关重要。比如晨鸣纸业，为配合自身的产业整合，晨鸣纸业进行了积极的超前融资：

　　– 1993年，实现了股份制改造，募集资金2500多万元。

　　– B股上市。1997年5月26日，以10倍市盈率在深交所挂牌交易，募集资金5.46亿元。

　　– 2000年7月，公司被列入全国首批B股上市公司增发A股的行列。9月30日，晨鸣纸业A股正式被核准增发，并于11月20日在深圳证券交易所成功增发7000万A股，募集资金14.56亿元。

　　– 2004年9月15日，发行可转换债券20亿元。

　　– 2006年7月24日，发行短期融资券10亿元。

　　– 2006年9月28日，发行短期融资券10亿元。

　　柔性融资

　　现在很多企业发短融、中票、集合债，不论哪种方式能发就好，能融到就好，病急乱投医，没有考虑融资的财务成本、债务结构，以及偿债能力会不会遭到挑战等问题，因此要把常规融资手段与动态融资手段结合，即柔性融资。

　　比如近几年小微企业融资难，我们要求给小微企业松绑，给小微企业注入动力。现在研究出来，中小企业集合票据和中小企业集合债，这其实就是银行集合贷的延伸，简单地说就是一大堆小微企业互相联保，再找一个第三方担保，就可以融资了。

　　蓄水池融资

　　可融资额度比融进来的资更重要，由于可融资额度往往是一笔较大的承诺，因此应该选择分批融资，既使得财务成本最优，又可以应对行业的各种变化。

　　融资策略的两大支撑

　　1. 要做好商业模式及现金流设计。财务管理的四个境界：

　　一是以成本为核心。其要义在于，通过抓紧计划，抓紧预算，把成本费用控住，争取最大的利润；

　　二是先算利润，再投入各种资源。公司的利润不是干出来的，是算出来的，这也是管理者的价值。

　　三是设计现金流。当企业有源源不绝的现金流产生时，可以用现金理财和投资，扩大再生产。融资是服从于整个公司现金流管理的。现金流的设计是主动的，而现金流管理是被动的，将量入为出式的谨慎式管理转变为量出为入式的风险投资式管理。好莱坞大片模式、美国的高科技产品，所有的这种营销模式最核心的奥秘，就是这种先烧钱再挣钱的量出为入式的预算管理方式。

　　四是市值经营或市值管理。市值管理就是高峰时期，利用高股价抛售股份，变现进行资本运作或者换股收购，低峰时期回购，储存一部分库存股，用于管理层的奖励，如果有多个上市公司就可以吸收合并，也可以在熊市的时候进行私有化，这也是最有价值的做法。

　　比如分众，在美国私有化了，要回到国内IPO。分众占领了全中国这么多的楼宇广告，躺着就能赚钱，但美国中概股人人喊打，而这次从美国先私有化再回来IPO，优质上市资源回到中国，按照周星弛的话说赢定了。

　　2. 从实业的金融到供应链金融，再到产融结合的发展。强化周转率管理，在每一次周转的过程当中，利润率是有限的，真正令两家公司拉开差距的就是周转率，因此要通过有效推高周转率来使企业更好地发展。首先在设备的结构性购置时就要想到更高的周转率，要轻资产，要对原材料的安全库存探底，同时要缩短流程，强化针对性开发，强化前置销售，强化金融解决方案，强化流动性管理，促进票据流动管理，创新资金使用方案以及计划。