ACCA行政总裁白容（Helen Brand）表示：新的研究显示，财会全才是那些在知识和技能上兼备广度和深度、通晓财会和企业经营各个领域的人士。

　　刚刚过去的历史说明，企业环境竟然可以如此风云突变，随之而来的还有对财会职能部门的需求。

　　今天的CFO必须要在困难的局面中把握平衡，与高层管理团队密切合作，推动战略实施和业务增长；与此同时，还要能保证企业根基稳固，也就是有效地开展风险管理、内部控制和公司治理。

　　这些挑战说明，财会职能部门的角色无论是在金融危机之前还是之后都发生了一些变化。在最近一次经济动荡开始之前，越来越多的企业已经将财会团队视为合作伙伴。管理团队关注的是增长，是如何在相对有利的经济环境下经营，同时寻求新的途径加强运营团队的决策能力。善于利用财会专业人士的商业洞察力和敏锐分析力，则是在竞争中赢得优势的关键所在。

　　回归基本面

　　然后打击接踵而来：银行破产、股市崩盘、政府负债攀升、经济不确定性增加。董事会上的气氛彻底转变。看一看外面的景象：市场动荡、汇率波动、融资收紧。在被压制的市场面前，内部控制和风险管理被摆上桌面。作为传统职能的现金管理、成本控制、风险管理和治理，则再次成为财会职能部门的优先要务。

　　时间快速来到2013年，全球企业仍然深陷在充满挑战的经营环境当中。虽然不是所有市场都像欧美那样遭受到如此惨烈的冲击，但大部分市场都不如预期的乐观，均受到需求减少、外资增速放缓的连带影响。

　　面对这样的环境，财会领导者必须为企业提供这样的服务：既能敏锐地发现和利用任何可能出现的商机，又能通过成本控制、营运资本优化和风险管理牢牢掌控企业的运营。

　　另外在提升利益相关方参与度方面，财会领导者仍然发挥着关键作用：要能向投资人和银行等关键机构清楚地解释企业如何通过管理推动绩效、实现盈利。他们还要加强对融资的重视，知道如何利用闲置资金，满足各利益相关方要求。

　　因此当今CFO必须展现出丰富的能力，特别是要表现出对企业运营统筹兼顾的财务视角。这些问题在ACCA的报告《财会全才：财会能力的广度与深度为何对今天的财会职能部门如此重要？》中都有所涉及。这份报告基于ACCA对英国、马来西亚、俄罗斯、中国以及阿联酋等国近500位CFO的调查。

　　报告发现，财会领导者在支持企业战略、使财务成为卓有成效的业务合作伙伴方面发挥着关键作用。然而想要持之以恒，首先必须对企业有良好的控制。

　　可持续的价值创造离不开高效的风险管理流程：要有完善的财会管理体系，保证现在和未来的资金安全，并尽可能实现资金的最大化利用。财会战略既要能在相当长一段时间内提高绩效，又要能经得起苛刻的季度分析检验。要制定完善的流程，评估过去和未来的投资决策，对绩效进行监督。还要有严格的治理手段，要符合监管要求。

　　如果能够满足上述种种要求，财会领导者就能恰如其分地掌控财会管家的角色。无论是对于当前的环境还是未来的局面，这都是可持续价值创造的关键所在。

　　ACCA和IMA（美国管理会计师协会）在2012年12月开展的另一项针对财会领导者的调查证实，受访者目前需要将时间分配给多项工作（参见下图）。其中商业分析占据的时间最多，其次是财务运营、法定报告、战略制定、风险管理以及企业融资。

　　就其本质而言，财会职能部门现在必须能够提供尽可能广泛的服务：除了较为传统的监管，还要扮演业务合作伙伴的角色。根据ACCA/IMA的调查，财会领导者认为最重要的10个工作领域分别是：降低成本、预测、控制、对企业的深度了解、营运资本、风险、财务报告、财务工作效率、战略、人才。这证明当前典型的财会职能部门的优先要务十分广泛。

　　由于财会领导者致力于建立和维护企业可持续发展模式，他们愈发注重评估社会和环境因素对企业经营和绩效产生的影响。

　　CFO认识到，财务人员需要提升综合考量财务、社会和环境因素并出具相关报告的能力，而且业界对综合报告的关注度也在增加。将环保和社会影响因素纳入投资决策过程已经成为普遍需求。此外由于资源紧缺愈发严重，可靠可量化的数据对产品和市场开发愈发关键。

　　广泛的知识

　　在这样的背景下财会职能部门的责任十分重要，由此我们不难理解CFO为何如此看重新晋财会专业人士的知识基础和对财会价值链的理解能力。《财会全才》报告所调查的CFO 中，有4/5的受访者称新晋财会专业人士有必要通晓价值链中从预算到外部报告各个环节，并且要了解它们是如何环环相扣的。

　　调查还显示，CFO认为新晋财会专业人士应该具备多个财会领域的工作经验，包括财务管理、专业素质与职业操守、企业报告、可持续的管理会计、治理、风险与控制、战略和创新、领导力与管理、审计与鉴证、法律与税务以及利益相关方关系的管理。

　　财会转型

　　如果财会专业人士能够具备广泛的财会技能，CFO就能把他们安排到各种岗位上，也有助于实现财会业务的转型。财会职能部门既要提高运作效率，又要为企业提供更有利的支持。这是CFO和企业都希望看到的。

　　财会转型的过程往往会带来整个财会业务的重组，分成三个核心部分：

　　首先是支持运营决策。具备商业头脑的财会专业人士将成为企业的合作伙伴，为决策过程提供有用的财会和分析支持。

　　第二，除了企业的合作伙伴，还要有一支企业总部的财务团队，囊括各类专业人才，例如税务、资金管理、审计、企业融资和财务计划。通常这些人才会聚集成为一个卓越中心。

　　第三个关键的部分就是提供财会服务的部门，负责核心的业务服务（或许还包括价值链上游的工作），另外还可能包括部分控制与合规职能。

　　这种财会组织模式的好处很多：无论是就企业运营还是财会职能部门本身而言，都会让效率更高、成本更低，职能可拓展，以及更有助于决策。在这种模式下工作的财会专业人士，对同事的角色和工作重心有广泛理解，有助于实现效益的最大化。善于把握平衡的财会专业人士，结合广度和深度兼备的知识，无疑才是当今时代的主角。（本文摘编自ACCA企业特刊）