雄心壮志遇挑战

　　苏宁电器是中国3C（消费电子、计算机、通讯）连锁零售行业的领军企业。过去5年中，苏宁经历了罕见的高速成长。2002年，苏宁平均每20天开一家店，2003年平均每7天开一家店，2004年平均每5天开一家店。2005年苏宁新增连锁店140家，不到3天就开一家新店。现在，苏宁在90多个城市拥有300多家分店，在中国零售企业20强中名列第三。面对未来，苏宁雄心不减，其五年战略目标是：到2010年，实现横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统；继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10%以上。

　　届时，苏宁将实现1500亿人民币的销售收入，跻身世界500强企业。得资本者得门店，得门店者得天下，这是零售业的生存逻辑之一。但是，随着苏宁连锁的规模扩大，如何有效控制这几百家门店？如何控制经营风险？如何整合高度分散的上下游资源？苏宁电器总裁孙为民坦言发展隐忧：“苏宁未来的发展规模预期至少要再扩大5－8倍。但我们强烈感受到，不要说规模扩大5－8倍，即使门店比现在略有增加，就会带来服务和管理的难度。”显而易见，苏宁电器未来五年的战略发展规划对公司整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战。苏宁需要有计划地、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被复制或超越的差异化竞争优势。

　　战略结盟IBM

　　随着中国市场环境和竞争层次提升，不断壮大的苏宁意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。这种背景下，苏宁电器与IBM的五年战略合作协议正式浮出水面。

　　2007年6月，倍受中国零售业瞩目的“蓝深计划”拉开序幕－在未来五年内，苏宁电器与IBM公司将在企业整体管理体系和信息化应用上进行全面系统的合作。IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，以帮助苏宁电器应对管理体系和信息化系统带来的各种挑战，成功实现未来五年的战略目标。

　　苏宁电器信息中心上百位员工与IBM数十名咨询顾问并肩携手，一起投入了这场意义深远的“IT之战”，现在，“战斗”已经从ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个项目全面打响。IBM承诺，在确保项目实施团队稳定性的前提下，全球范围内调派包括IBM战略顾问、零售专家、应用及技术顾问在内的海外专家团队定期参与苏宁的管理咨询项目。

　　实际上，在此次全面战略合作前，苏宁电器与IBM公司已经拥有长期、互信的合作历程。2005年7月，苏宁和IBM签约实施SAP/ERP项目。耗时9个月时间，投入约8000万元的苏宁SAP/ERP工程，创下全球零售业SAP实施规模最大、周期最短两项纪录，在国内零售业处于领先水平。ERP系统上线后，IBM和苏宁双方专家团队继续紧密合作，提出了创新性的解决方案，加快完善苏宁电器的业务流程平台，优化了营销体系的组织与流程。这些无疑为双方后来战略合作关系的形成奠定了基础。眼下，“蓝深计划”的项目专家们仍在全面深入，要把IT创新进行到底。　　IT创新树典范

　　经过两年的努力，苏宁电器在悄悄地发生转变：统一、集中和标准化的管理系统和协议，有效支持苏宁快速扩张零售门店，并加强其灵活的本地化能力；经过改进的新型运营模式，使苏宁可以更好地为不同地域的不同客户提供定制化的服务；先进的供应链管理系统直接联结众多的供应商，为苏宁提供更有效的成本和库存管理；流程优化和信息化让消费者得到了更好的消费体验，顾客满意度大幅提升。

　　流程优化

　　2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部宣布，苏宁电器SAP/ERP成功上线。苏宁通过以SAP/ERP为核心的国际化信息平台，建立多媒体监控系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控；总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，对全国连锁网络进行“足不出户”的全方位远程管理；全国苏宁100多个城市的客户服务中心，利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。

　　由IBM的顾问团队规划实施的苏宁SAP/ERP系统使苏宁实现全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理。苏宁实现20000多个终端同步运作，每小时处理10万笔销售订单，加上与此相对应的物流、售后、客服系统同步操作，达到每小时40万次处理能力，相当于每秒钟处理100多次交易请求，提高了管理效率。SAP系统启用后，改变了先前供应商铺货分散的局面，形成区域公司仓库共享优势，使公司仓储面积减少50%以上，库存量降低20%-50%，存货周转率提高20%-60%。企业反应速度提高，商品交易时间缩短，节约了上下游交易成本。

　　　　供应链整合

　　零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力。这个成本首先是物流成本、管理成本。物流成本和管理成本，很大一部分体现在供应链的公平、合理的整合上。苏宁一直十分注重加强厂商合作，坚持与国内外供应商探讨供应链整合。在不同时期，苏宁根据上游的供应商规模和需求不同，合作共建了多种创新的供应链模式。

　　目前，苏宁采取统购分销的模式，针对西门子、诺基亚这些国际品牌，统购金额非常大。随着企业规模不断增大，统购分销模式给苏宁带来了越来越大的成本压力。自ERP系统成功上线后，苏宁就把内部系统与供应商系统直接对接（中间设置一道防火墙），与供应商实现信息共享。供应商可以进入苏宁的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，即实现供应商托管（VMI），同时，苏宁可以通过共享的信息系统直接发出订货指令，通过安全系统过滤，上游供应商根据指令就可以直接生成订单。这样，苏宁与供应商的业务沟通成本和劳动强度都降低了，而且提高了服务响应速度，加强了“源头采购”的竞争力。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，提高顾客满意水平。苏宁的供应链管理水平在这种循环当中不断得到完善。

　　共享服务

　　苏宁电器在流程优化方面所做的努力，是其运营模式优化的最初阶段。在这一阶段，业务单元为了提高效率，梳理内部流程，达到内部的精简和优化。但是从整个企业的角度来看，跨业务条线还存在着大量相同、相似的流程（如客户信息和购买信息的录入、发票打印及管理，人力资源管理等），它们的流程未达到规范统一，存在于各业务单元内的相同相似功能也未达到资源共享。在运营模式优化的第二阶段，苏宁电器开始逐步把人事、财务、IT等相同、相似的流程进行整合，以共享服务的方式提供给各个业务单元。以财务共享为例，财务职能被分割开来，成为独立的组织以便进行全国范围内的统管。在总部办公室里，只需手中鼠标轻轻一点，各分公司的任何一笔哪怕刚刚发生的财务账目都一目了然。在财务共享这一模式下，各地区各种资源的投入都能够实时在财务系统上显现出来。而且，不管未来业务如何变化，企业都能始终以财务管理为核心，从财务的角度监控所有业务的发生过程。共享服务带来的益处已经被广泛证明－根据IBM对全球450多名财务总监所做的调查，共享服务被公认为提升财务运转功效的规范。

　　总之，通过建设共享服务，苏宁电器得以实现可扩性高、风险控制度高的稳健运营体系。

　　SOA架构

　　SOA近年来一直是行业讨论的热门话题。随着零售业的迅猛扩展，零售商的需求总是处在不断的变化中，对信息系统的要求也是日益复杂。采取以往系统架构和硬编码的方式，一旦有新的需求，往往存在调整周期长、费用高、重用率低等问题，零售商的调整需求很难得到快速充分满足。而采用SOA架构，零售商可以更加快速、灵活地应对信息系统的调整需求。

　　SOA的概念相当简单且震撼。它的基本构想是，为了满足当前及计划中的业务需要，企业可以将各种软件应用程序转变为一个个“构建模块”， 这些模块类似“积木”，可以进行无限的排列组合，且可以快速部署。在应对需求变化时，企业只要调整相应部分组件即可。在IBM的协助下，苏宁电器采用了SOA的软件设计框架。SOA基础架构不仅为苏宁提供了一个新的业务“重新配置”的方法，而且可以帮助苏宁与供应商、合作伙伴以及客户加强联系。

　　结语

　　实事求是地说，苏宁的变革之举是成功的，但这条路远没有走到终点，今后的五年对苏宁而言绝非坦途，从优化购物体验流程、优化售后服务体系到企业绩效和员工能力的管理，只有一步一个脚印，苏宁才能完成脱胎换骨的艰难转型，为中国零售行业向未来零售业嬗变树立一个崭新模式。