目前，在采用适当授权管控模式前提下，广州地铁采用了集团总部指导下的相对融合的财务管理模式，从而有效控制了分权风险。

一是全面预算管理。建立了以“战略导向、滚动编制、自上而下、差异管理、绩效引导、正向激励”的全面预算管理体系。在预算编制阶段，建立滚动战略编制机制和年度战略研讨会机制；在预算审核阶段，明确了集团审核依据，并针对不同业务的管控重点，划分为关键指标审核、深度指标审核、全面审核、操作式审核；在预算下达阶段，要求编制下达对内与对外预算，同时满足内部管理和政府考核要求；在预算反馈阶段，确保信息的真实、准确与及时，并完善正向激励考核制度。建立了一套标准化的定额体系，提高了预算的准确性和科学性，为全面预算管理的精细化奠定了基础。通过对事前、事中、事后三个阶段的全面管理，确保了预算与战略的有效联动，确保了企业战略目标的实现。

二是资金集中管理。集团主要采取了相对集权的资金管理模式即“集中结算型模式”，而针对特殊的业务或单位则采取不同的资金管理模式，比如对房地产预售业务采取监控型的资金管理模式。借助必要的信息技术，并与现有的集团财务管理系统对接，构建了广州地铁资金管理系统平台。通过资金集中管理，实现了“以安全性为前提、以效率为导向、以效益为重点”的管理目标，形成了整个集团的资金池，发挥了集团公司整体资金优势。建立了动态资金预算和最佳现金持有量模型，提升资源配置与投资决策能力。

三是财务信息系统控制与支撑。从系统规划与搭建方面，结合企业发展与内控管理要求，建立一体化资产管理平台，全方位实现事前、事中、事后财务管控。从财务管控角度，对系统实施统一的管控手段，确保财务报表信息披露的安全、完整、有效。主要采取六大财务信息管控手段：集团范围内所有会计主体均使用统一的系统平台；建立统一的账套管理与科目体系；会计期间的统一定时打开与关闭；总部定期对各单位进行会计稽查；与oracle外部系统集成；用户权限管理与变更实行统一审批。

四是多维度的绩效评价与决策支持体系。搭建和应用完善的预算与财务关键指标执行监控，实现对目标管理的过程控制。定期组织各业务单位决策层管理者召开经营情况例会，进行关键预算与财务指标、经营目标与重点工作计划的执行反馈和红黄绿灯点评，及时修正目标。

另外，完善的财务管理报告体系确保了不同层次的管理者能够实时获取有效信息，并将其作为重要的资源配置及决策支持依据。引入行业标杆，分析差异，找准企业定位。

未来广州地铁将面临多元业务经营进一步深化等多重挑战，财务集中管理模式需要不断优化：财务集中管理的工作重心将由“管控”转向“价值管理”，即引导财务集中管理聚焦于“价值创造”；进一步优化财务系统与流程，提升财务集中管理效率和效益；建立“上收+下沉”互动的财务管控模式，以满足业务快速发展需求；打造高素质财务管理团队，培养财务人员价值创造能力。