中国化学工程集团：源自原国家重工业部1953年成立的重工业设计院和建设公司，历经燃料化学工业部、化学工业部的变迁。1978年改革开放后，于1984年以中国化学工程总公司的名义在国家工商行政管理局注册，2005年更名为中国化学工程集团公司。拥有8家工程公司，13家建设公司，分布在全国15个省、市、自治区；有员工62800人，其中管理和专业技术人员23000人。现由国务院国有资产监督管理委员会直接监管。
在拜特科技的建筑行业客户中，中国化学工程集团有几个亮点分外夺目：一、是中国最大的工业工程公司；二、承建了国内90％的大型煤化工项目；三、获国家及省部级各类奖项1500余项，其中鲁班奖18项，国家优质工程奖14项；四、连续九年进入美国《工程新闻记录》（ENR）全球225家顶级承包商排行榜。在中国化学工程集团骄人荣誉的背后，究竟有着什么不为人知的成功秘笈？作为国内最早致力于资金管理的专业机构，作为众多卓越企业的资金管理服务提供商，拜特
科技带您一起探讨中国化学工程集团的卓越资金管理之路！
一百多亿的货币资金，零余额银行贷款，作为国资委直管的另类
建筑央企，中国化学工程集团公司（以下简称“集团公司”）正在创造着
建筑企业的
资金管理奇迹。而这一辉煌成就的起因，正是源于集团公司2004年的一次决策。
2004，结合集团公司履行出资人职责和总部职能定位的讨论，集团公司进一步理顺了母子公司之间的关系，并在财务管理方面进一步加强了财务会计基础工作，通过梳理、修订和补充财务管理制度，初步形成了当前的集团化财务管理的体系框架，为集团公司日后的
资金管理奇迹奠定了重要基础。
当年集团公司对所属企业的资金管理状况进行了摸底调查。调查显示，所属企业的资金大多处于高度分散的管理状态。集团公司属于建筑业，经营地与企业所在地高度分离、流动性强，每年执行的近两千多个项目，遍布国内外各地，特别是所属建设企业，其下设分、子公司和项目部众多，均单独开立银行账户，办理单位的收付款业务。因此，企业绝大多数资金分布在这些基层单位，有的企业总部收取管理费用、折旧、社会保险、利润都存在一定困难，无法做到对所属单位的资金统一调配、集中使用。以摸底调查结果为基础，集团公司对资金集中管理工作进行了规划，并在后续年度内稳步推进。
2005年，集团公司对所属二级企业资金集中管理做出部署，要求所属二级企业利用两到三年时间，上收对其下属分、子公司、项目部的资金管理权限，改变资金大部分沉淀在基层单位、基层单位仅向所属二级企业总部上缴管理费的资金管理格局。在集团公司的推动下，所属二级企业资金集中管理工作取得明显进展。到2007年底，绝大部分所属二级企业已经实现了对本企业全部资金的统一调配和集中管理，为在集团公司层面进行资金集中奠定了基础，积累了宝贵经验。
2008年，通过吸取二级企业近三年的资金管理经验，集团公司经周密调研，采购并在全集团范围内应用了拜特科技资金管理系统。同年，在所属二级及主要三级企业全部成立资金结算中心的基础上，集团公司与股份公司分别成立了资金结算中心，建成了由三级结算中心组成的资金管理体系。其中，集团公司资金结算中心管理除股份公司及所属子公司以外的成员单位资金，股份公司结算中心负责管理其下属子公司的资金。在上述模式下，中国化学工程集团公司将集团公司结算中心与股份公司结算中心一并作为集团公司资金管理的平台。目前，全集团在各级资金结算中心专门从事资金管理工作的人员近百人。
在拜特科技资金管理系统上线实施过程中，集团公司确定了七家商业银行作为业务合作伙伴，建立了银企直联，实现了实时查询、网上收付款、资金实时或定时的上划下拨、资金预算管理等系统功能。在资金归集方面，集团公司逐年扩大资金集中规模，提高资金集中度，截至2011年末，集团公司归集资金量达到全集团资金的90%以上。
通过这几年的努力，集团公司在资金管理工作取得了显着成效，并积累了大量的经验，其主要体现在以下几个方面：
1、银行账户管理得到规范
2008年，集团公司开展了银行账户专项清理，除保留七家合作商业银行账户外，清理关闭了绝大多数在七家银行之外开设的账户，全集团银行账户从2008年初的1472个减少到1033个，关闭账户439个，回收分散沉淀资金4.83亿元。同时，规范了成员企业银行账户的开设、关闭，实现了集团公司的统一管理。
2、资金集中程度不断提高
除集团和股份公司结算中心外，所属企业资金结算中心均通过应用拜特科技资金管理系统实现了企业资金的实时集中管理。其中，工程公司采取“收支两条线”的资金管理模式，资金集中程度达到了100%；建设企业采取资金“实时归集”、“定时归集”方式，资金集中程度均达到90%以上。
3、促进了银企合作，提高了信用等级
通过资金集中管理，集团公司加强了与多家商业银行的业务合作，提高了在商业银行的整体资信等级，并与中国银行、建设银行开展了集团授信合作，被中国银行、建设银行确定为总行级重点客户，公司信用等级显着提高。
4、实施内部资金调配，降低了财务费用
通过推行资金集中管理，所属企业充分利用资金集中管理的成果提前归还外部银行借款。对资金困难的成员单位，集团公司提供内部贷款，2009-2010年度集团公司提前归还外部银行贷款约十多亿元，节约财务费用约六千多万元。
5、资金预算体系建立并稳步提升
集团公司的资金预算管理作为集团公司全面预算管理的重要组成部分，以现金流量管理为核心，通过对现金流量的事前计划、事中控制、事后分析监督，实现了对集团公司资金流量流向的及时、全面的掌握和控制。其中，集团公司总部负责审批所属二级企业的年度现金流量预算，负责汇总、分析和监督所属二级企业现金流量预算执行情况和现金流量状况；所属二级企业根据规定权限制定本企业的资金运作策略，审批本企业所属分、子公司及项目部的现金流量预算，负责汇总、分析和监督本企业所属分、子公司及项目部的现金流量预算执行情况及现金流量状况。
6、全面风险管理的信用体系
集团公司实施资金集中管理后，对所属企业发放内部贷款。为严格控制内部贷款风险，自2009年起，集团公司建立了内部信用评级体系。该体系参考了商业银行信用评级指标体系，确定了资产负债率等多个财务指标作为确定风险上限的定量指标，并运用层次分析法对相关指标赋予权重，确定所属各企业评级得分，并与企业净资产、营业收入、利润总额建立换算关系，最终确定各企业信用额度。2009年至今，集团公司累计发放的内部贷款未发生一笔逾期。
7、分子公司日常资金严格管理
集团公司对货币资金的收支进行严格管理。其中，建设企业所属分、子公司及项目部的货币资金收入由企业总部上收，自行保留的备用金余额不超过30万元，大额货币资金支出由企业总部集中支付；工程公司的货币资金由企业总部全额上收，全部货币资金支出由企业总部集中支付。集团公司对所属企业的资金集中管理程度的情况进行监督、检查。同时，集团公司要求所属企业建立健全货币资金的内部控制制度，加强印鉴管理，建立严格的资金支付分级审批制度，明确各级审批人的审批权限、审批流程、审批责任和相关的控制措施。
