磨刀不误砍柴工，确立结算中心目标后，具体推进过程分四步走。第一步：选择合适的资金管理软件系统。广业公司财务部对包括用友、浪潮、拜特等软件供应商进行了考察，从几个方面对其进行分析比较：1）软件企业的实力及产品的性能；2）实施经验；3）二次开发能力；4）与其他软件的集成能力。综合考虑后，最终选择了拜特资金管理系统。

第二步：选择合适的商业银行和金融服务产品。广业公司于2005年先与浦发银行天誉支行签订了银企直联协议，并在上海浦东发展银行总行的支持下很快完成了资金管理软件和银行接口的调试，正式投入运行。之后，又分别与广东发展银行、工商银行、交通银行等建立了银企直联，为结算中心的结算业务提供了稳定的网络支付平台。

第三步：选择完善的安全体系框架。广业公司结合自身实际，在拜特资金管理系统的安全体系的基础上，购置了几台更新的网络防火墙，并在较短时间内升级系统完成二次开发，大大地提高了结算中心资金管理的安全控制能力。

第四步：服务质量完善过程。广业公司在成立的几年里，不断进行成员单位的进入和退出，并进行了二次重组，二次清产核资，三次产业结构调整。财政管理体系也发生了二次变化，随着广业公司的发展战略的不断深化，资产质量的不断提高，加入结算中心的成员单位也迅速增加。由此带来的服务环境的不断下降，严重地阻碍了公司的健康发展。广业公司结算中心成立几年内，不断进行设备的更新换代，以提高数据的安全性和服务的相应速度。在对数据机房改造升级的同时，结算中心的网络带宽也不断扩容，并建立了专用的Web服务器，在公司的门户网站上增加了结算中心的网络入口，以此来提高结算中心的工作效率和服务质量。

结算中心组织模式

针对广业公司内部成员单位分布地域广、覆盖行业多的特点，结算中心采用收支两条线的资金管理模式，在拜特资金管理系统中，可以通过调拨策略的设置对不同地域、不同行业的成员单位设置不同的资金管理策略。

结算中心综合考虑各商业银行间的结算量、存款余额平衡及结合授信的使用状况，对成员企业的开户提出较具体的要求及指导意见。广业公司成员单位的银行账户开设一般遵循就近原则，便于与成员企业进行单据的传递。然后按成员企业所选择的商业银行的要求，签署各种合同、协议及文书，将企业开立的账户，与结算中心的主账号连接构成母子账户关系，以便于实现资金的集中调度。出于安全方面的考虑，大多数成员单位一般都在两家以上银行开户，在一家银行系统出现故障的情况下，可转用另一家银行的网络操作业务，降低了业务受影响的程度。从广业结算中心的开户策略来看，广业公司很好地借鉴了拜特科技的开发实施经验，结合自身集团的情况，对之后系统上线、稳定运行以及业务的开展起到很好的作用。

广业结算中心的制度完善一直贯穿于结算中心的建立、发展和完善的整个过程。结算中心从账户管理到具体业务的审批权限都有明确的规章制度来规范。账户管理最基本的原则是“收支两条线”，成员企业必须在合作银行开立收入、支出两个账户，收入户仅收不支、支出户仅支不收，以控制资金的流向。审批权限则灵活地按所付款性质进入相应的审批流程，如常规购销业务超过一定限额以上须经结算中心、广业公司领导两级审核。

除了拥有灵活的账户管理，广业结算中心还建立了完善的结算制度、多样化的结算流程及高效的银企直联模式。“银企直联”是结算中心与银行联网，成员企业通过网络向结算中心提出委托后，结算中心进行审核，通过联网通道原样转发到商业银行。虽然建立银企直联所需要投入的费用要多一些，但这种方式克服了商业银行“集团网银”二次录入、效率不高、容易出错的缺点，所有单据都由成员企业录入，不存在结算中心出错问题；可以灵活地自定义各种服务与规则，如可以任意增减审核规则和层次，以及各种归集、支付策略，完全做到“以我为主”；较强的扩展能力，比较容易实现与企业自身的ERP、OA等信息系统完全集成，实现业务一体化。